Matrice De Confrontation

faire un exposé sur cet auteur, de ramener le texte à ce que vous savez de lui, ou d’essayer vainement de faire correspondre son exposé d’une thèse adverse avec sa « doctrine ». Par exemple, cela se passe souvent dans les dialogues de Platon, la confrontation des idées amène les interlocuteurs à opposer des arguments à Socrate ; vous pouvez avoir à expliquer un tel exposé. - Lorsqu’il s’agit de situer le texte, nous vous invitons à la plus grande prudence : bien sûr, tout correcteur attend de chaque

entre les DAS : diversification du portefeuille d¶activités Stratégie d¶internationalisation : 1. Quels marchés ? 2. Où localiser les maillons de la chaîne de valeur ? 3. Globaliser ou adapter l¶offre aux spécificités du marché ? Orientations ‡ Matrice Ansoff Produits Existants Nouveaux Développement de produits : Compétences existantes Nouvelles compétences Attentes actuelles Existants Confortement : Consolidation Pénétration du marché Développement de marchés : Nouveaux segments Nouveaux

Maître d'ouvrage Décider Objectifs Financer Contraintes Besoin C O N T R A T Maître d'oeuvre Concevoir Réaliser Atteindre objectifs Le chef de projet Chapitre 2: Phase d’émergence Section 2: définir les objectifs & contraintes du projet Matrice SWOT, exemple d’une étudiante en master MPP à l’IAE de Lille Forces Faiblesses - déterminée et motivée - de nombreux stages dans des secteurs variés - mobilité nationale et internationale Opportunités - Le développement du « mode projet » dans

tactique, engagement. - Quelques principes fondamentaux. La matrice de Porter - Les concurrents. - Les nouveaux entrants. - Les clients. - Les fournisseurs. - Technologie et substitution. La matrice McKinsey - Attrait du marché et intérêt de l'activité. - Notion de position relative. La matrice Arthur D. Little - L'apport par rapport à la matrice McKinsey. - Les cas privilégiés d'application. - Les principales contre-indications. Les matrices Boston Consulting Group 1 et 2 - DAS : Domaine d'Activité

l’environnement général de l’entreprise et 4 outils permettent de l’analyser : A) La matrice SWOT B) L’analyse concurrentielle de Porter C) Le cycle de vie D) La matrice BCG A. La matrice SWOT - Elle permet de faire un diagnostic interne et externe de l’entreprise. Entreprise : Strenghts Forces Weaknesses Faiblesses Environnement : Opportunities Opportunités Threats Menaces Ex : Etablissez la matrice SWOT pour l’ouverture d’une nouvelle section à l’Ephec : Entreprise : - Diversité

de valeur. Enfin, il a défini les stratégies génériques de domination, différenciation et focalisation. Au milieu des années 80, le BCG a encore une fois contribué aux efforts de développement de l’analyse stratégique. Il a proposé une deuxième matrice qui définit des stratégies génériques en se basant sur une typologie des systèmes concurrentiels. Au cours de 1990 : Les années 90 se sont caractérisées par de grandes instabilités économiques. On a même vécu une crise économique assez marquante

 amplement  la  réalité  permet  l’usage  de   modèles,  d’outils  mathématiques  et  la  quantification.     • La   principale   critique   qu’on   puisse   lui   adresser   repose   sur   la   confrontation   des   hypothèses   avec   la   réalité  :   abstraction   de   la   sagesse   supposée   de   celui   qui   prend   la   décision   ou   encore   la   stabilité  de  ses  préférences...   • Enfin

e) Pouvoir des clients f) Rivalité interne 2) Diagnostic interne A) Le diagnostic interne général a) Approche fonctionnelle b) Zoom sur la fonction commerciale 3) Matrice d’évaluation du portefeuille d’activité 4) Synthèse SWOT II. Analyse des options stratégiques prises par l’entreprise et analyse du mix marketing 1) Formulation des objectifs 2) Cibles

stable qui dure. Groupes transversaux: groupe de projet (mise en oeuvre d'un louveau logiciel de gestion). On emprunte du personnel aux groupes fonctionnels pour la réalisation d'un projet. Structure matricielle: Implique pour chaque ligne de la matrice représente un membre. Groupe informel: Se développe sans intervention extérieur selon des préférences ou des intérêts communs. Il n'est pas rare, dans les organisations, de voir des structures organisées autour d'un but commun. II typologie.

d’identifier à l’avance des procédures explicites et précises. Si certaines tâches sont facilement analysables, d’autres nécessitent de procéder par tâtonnement en mobilisant l’expérience ou la créativité. En croisant ces deux dimensions, on obtient une matrice permettant de classer les organisations en quatre catégories : Schéma 13 - Types d’organisations selon la variabilité et la sophistication des tâches Quelles sont les implications de ces deux dimensions