Matrice de passage

l’ensemble des matrices à coefficients réels a et b de la forme suivante :  a −b  A=  b a  (1) 1. Démontrer que les matrices de type A ont deux valeurs propres complexes, notées λ1 et λ2 , dont on donnera l’expression littérale en fonction de a et de b. 2. Donner les composantes de deux vecteurs propres de A, u1 et u2 , respectivement associés à λ1 et λ2 . On exprimera littéralement les composantes de ces vecteurs en fonction de a et de b. 3. Exprimer la matrice de passage P de la base canonique

de suivi de document Indice Date A Description Page(s) Création Toutes 4 B 04/09/03 Correction de la résistance 1,8 KΩ 1/4W ± 5% en 1,8 KΩ 1W ± 5% C 25/09/03 Ajout EXEAG D 27/10/03 Ajout EX4P10Ex E 23/07/04 Ajout de la fonction passage gaz sur EXEAG F 12/04/05 Suppression des témoins lumineux de prise en compte des fonctions à rupture G 20/10/05 Possibilité d’utiliser les facettes des zones 1 et 2 du module CB2P10 ou CB2P10C pour la gestion de défaut technique dans le cas

- Dérivée o Matrices - Somme et produit de matrices - Déterminant d’une matrice carrée - Inversion d’une matrice carrée inversible ( 2 méthodes : matrice adjointe et matrice compagnon ) - Écriture matricielle d’un système linéaire o Équations linéaires Systèmes d’équations linéaires - Résolution d’un système linéaire par la méthode de Gauss-Jordan (attention : exprimer des variables en fonction d’autres …) - Résolution d’un système linéaire par inversion de matrice - Résolution d’un

option d’achat, louer (avec personnel ou sans). ACMI = aircraf maintenance crew insurance. No go : le commandant de bord ne peut rien faire, il n’accepte pas le décollage. La gestion de crise doit se préparer avant que celle-ci ne survienne (ex : les passagers ne peuvent pas descendre). Si on ne peut pas faire décoller son avion, on a intérêt à avoir des accords avec les concurrents qui pourront envoyer un avion. La flotte : choix compliqué au niveau financier (achat, dry, wet, ACMI) ; au niveau de la

(exemple : Fnac qui s'est lancé dans le e-commerce pour concurrencer Amazone), modification des caractéristiques techniques. 5. Passage dans un autre groupe : Causes : Succès divers des groupes, tentative de passer dans un groupe plus performant, barrière à la mobilité (existence de produits différenciés, changer au niveau des fournisseurs donc le coût de passage d'un fournisseur à un autre, accès limité aux canaux de distribution). 6. Carte des groupes stratégiques : Exemple : Voir représentation

toute élégance. Air France.” 1adminNote16,5 sur 20

Travail sérieux. Dossier bien construit, documenté. Sommaire Introduction I. Diagnostic interne a) Analyse des ressources et des compétences b) La gestion du portefeuille d’activités avec la matrice BCG II. Diagnostic externe a) L’analyse de l’environnement avec PESTEL b) L’étude des forces concurrentielles et les FCS à maîtriser Bilan du diagnostic avec l’analyse SWOT III. Décision stratégique: avantages concurrentiels et orientations stratégiques

Air France est une compagnie aérienne française qui fait partie du groupe Air France-KLM, alliance franco-néerlandaise regroupant Air France et KLM, ses filiales et 25% d’Alitalia. Les principaux métiers du groupe sont le transport aérien de passagers, de fret et la maintenance aéronautique. Ainsi, le groupe Air France-KLM exploite le premier réseau long-courrier au départ de l’Europe. Il est le 5ème transporteur aérien mondial et le 2ème européen en termes de chiffre d’affaires. En ce qui

BOSTON CONSULTING GROUP Outil d’aide à la déci° Obtenir un ptf d’acté durablt rentable Hypothèse : la structure du ptf conditionne le potL de renté (ptf deséquilibré = impossible d’ê rentable) (ptf équilibré, si géré correctt = € rentable) Matrice du ptf HYPOTHESES : Rel PdMé – Renté (SSI PX = FREIN A L’ACHAT) Courbe de vie finR de l’activité REL PDMé – RENTABILITE : (SSI PX = FREIN A L’ACHAT) Part de Mé max = PotL de Renté max Grace à : Effet d’exp (prod° cumé max = savoir

. . . . . . . . . . 8 12.4. Projecteur . . . . . . . . . . . . . . 8 12.5. Théorème du rang . . . . . . . . . 12.6. Système linéaire . . . . . . . . . . . 8 9 9 13. Matrices 13.1. Généralités . . . . . . . . . . . . . . 13.2. Généralités sur les matrices carrées 9 13.3. Matrice d’une application linéaire . 9 13.4. Matrice de Passage . . . . . . . . . 9 13.5. Changements de base . . . . . . . . 9 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ANALYSE STRATEGIQUE INTERNE e. Les domaines d’activités stratégiques f. La chaîne de valeur g. Les ressources h. Les compétences III) SYNTHESE : SWOT ET MATRICE BCG DAS Les 3 Domaines d’Activité Stratégique de la compagnie aérienne sont : - le transport aérien de passagers - le transport aérien de fret - la maintenance aéronautique Chaine de valeur Infrastructure de l’entreprise : Comité stratégique, intégrité des organisations d’origine mais relations