Matrice Des Compétences

décisions prises les unes après les autres. Répartiteur de ressources Le manager est aussi un répartiteur de ressources. Il doit savoir répartir les différentes activités qu’on lui demande et mettre en place l’organisation adaptée :  Définir les compétences requises  Décider de l’utilisation des ressources qui lui sont affectées  Attribuer les responsabilités Régulateur / Gestionnaire des perturbations Tout n’est pas sous contrôle, et parfaitement planifié. Le rôle qui peut vite devenir le plus consommateur

......... 3 1. Mise en œuvre .............................................................................................. 3 2. Cadre de travail : l’institution ................................................................... 6 3. Les compétences .......................................................................................... 7 4. Formation................................................................................................... 10 5. Sentiment d’auto-efficacité....

……………………………………………… p 25 1- Produit ……………………………………………………………... p 26 2- Prix …………………………………………………………….…… p 27 3- Distribution ………………………………………………………… p 27 4- Communication …………………………………………………… p 28 C) Synthèse ………………………………………………………………. p 30 1- Matrice M.O.F.F …………………………………………………... p 30 2- Les 5 forces de Porter ………………………….………………… p 31 III) Stage ………………………………….……………………………………. p 32 A) Intro …………………………………………………………………….. p 32 1- Problématique + questions qui en découlent …….……………. p 32 2- Hypothèses

Information fournie par le SIM de l’UC (état du marché, demande et offre, les politiques économiques, sociales, technologiques et écologiques …) ; Impératifs stratégiques (SWOT, le réseau, stratégie de positionnement…) ; Axes de développement de l’UC (compétences managériales, commerciales et mercatiques, gestion et informatique…). Diagnostic interne : entretiens avec les membres de l’équipe, réunions, questionnaire interne, étude des plannings de travail, étude des fiches de poste, entretien

deux auteurs ont démontrés que les compétences sont les racines de la compétitivité. | “The core competence of the corporation”, 1990 | - Le cœur de compétences désigne l’ensemble des savoirs, aptitudes et qualifications techniques transversales qui constituent la matrice des produits.- La compétitivité de l’entreprise dépend de sa capacité à construire un cœur de compétences plus vite et à coût moindre que ses concurrents.- La compétitivité repose sur les compétences clés.- L’une des tâches essentielles

d’activités possibles * L’étude des besoins des clients et leur évolution * L’identification de l’attractivité des segments * Les forces et les faiblesses de l’entreprise LES OUTILS Les matrices d’analyse stratégique La méthode SCP : Segmenter/Cibler/Positionner LES OUTILS Les matrices d’analyse stratégique La méthode SCP : Segmenter/Cibler/Positionner 5. Le Marketing Opérationnel * QUOI vendre ? La politique produit * A QUEL PRIX vendre ? La politique de prix

recherchés par le secteur. Les ingénieurs spécialisés dans la Haute Qualité Environnementale deviennent incontournables dans la conceptualisation des projets et la volonté du gouvernement de développer le logement social entraîne un transfert des compétences du privé vers le social. Ces deux facteurs peuvent changer en profondeur l’équilibre social du secteur. Politique : Pour réagir face à la crise économique actuelle, le gouvernement français, comme beaucoup d’autres, a présenté plusieurs mesures

couteuse sur le court terme mais peut s'avérer payante sur le long terme. Bouygues a un portefeuille d'activité assez stable mais on verra plus tard que cela peut être amené à changer. Le portefeuille d’activités peut être étudié grâce à une matrice BCG et à une matrice Mc Kinsey, et représente l’ensemble des secteurs d’activité dans lesquels l’entreprise est présente.               Mais est-ce une bonne solution que de se divertir dans des secteurs aussi différents ?  On se demande si Bouygues fait le

systèmes de planification, le financement, le contrôle de qualité et l'échange d'information. II- Quel est son rôle dans le diagnostic stratégique ? Cette décomposition facilite l'identification des compétences nécessaires pour chaque fonction. – La comparaison de ces compétences (requises) avec celles (détenues) de l'entreprise met en évidence ses forces et ses faiblesses et l'analyse permet d'identifier les sources d'avantages concurrentiels accessibles à l'entreprise. – L'analyse

marketing 11 Une compréhension difficile 11 Faire face aux réactions spontanées devant un étranger 11 Aborder la diversité culturelle 12 Enjeux et objectifs 13 Le management et organisation 14 Définition 14 Objectif du manager 14 Outils (matrices) 15 Le marketing global et le marketing interculturel 17 Le marketing global 17 Le marketing interculturel 18 Conclusion 20 Lexique / Glossaire 21 Introduction Depuis quelques années, la mondialisation a changé la donne, en terme