Mcdonald S Diagnostic Stratégique

Objectifs, coûts et restitution aux acteurs locaux des résultats. Les méthodes utilisées sont classées en quelques grands types : Enquête quantitative simple avec groupe de contrôle et mesure avant et après intervention (méthode expérimentale) Diagnostic rapide avec notion de groupe-cible, enquête semistructurée, études de cas, observation participante et utilisation de sources secondaires Observation participante Etude de cas, « histoire de vie » Processus de recherche-action Deux approches sont

entreprises ne représentent une menace de compétition pour un star-up /ou une PME spécialisée dans certain domaine de meuble en bois . elles s’occupent de marché de B to B , solution d’ameublement clés en main . leurs sites web ont une objective stratégique . c’est que , une présence sur le web est nécessaire pour une grande 5 société , alors c’est une business carde virtuel qui expose leurs domaines d’activités . le client qui devient intéresser doit les contacter pour un rendez-vous personnel

durant leur cycle de vie. Ces outils, comme pour la gestion de l’entreprise, permettent de piloter la performance des activités des projets. Le terme de « contrôle de gestion » des projets est large. En effet, il prend en compte les objectifs stratégiques assignés au projet et la traduction de ses objectifs en objectifs opérationnels et décisions quotidiennes. Il ne s’agit plus seulement de contrôler des coûts mais de s’assurer de l’adéquation des réalisations avec les stratégies décidées au niveau

30 II.III. L’identité de l’entreprise 33 II.III.I. La définition du concept 33 II.III.II. Les composantes de l’identité d’entreprise 33 La communication renfort de la culture III.I. Etablir un plan de communication 41 III.II. Les axes stratégiques participant au renfort de la culture 43 III.II.I. Intensifier l’implication et la motivation par la communication interne 43 III.II.II. Maintenir informés les actionnaires 46 III.II.III. Garder de bonnes relations publiques 48 Conclusion

et sous-traitance à rang unique . . . . . . Les motivations à sous-traiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 Motivation nancière . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Motivation stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Motivation liée aux compétences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Motivation sociale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anticipation limitée . . . . . . . . . . . .

marque sera définie avec une approche théorique, en s’appuyant sur les études et les analyses déjà réalisées, pour en déterminer ses différentes dimensions et ses fonctions. Ensuite, la notion de capital-marque sera définie et évaluée selon le rôle stratégique qu’elle représente pour l’entreprise et la valorisation que lui apporte le consommateur. Enfin, on va traiter les différentes politiques de marque. Section 1 : La nature et les fonctions des marques A) Développement

qu'une marque ? 64 2) Quelle fonction remplit-elle ? 65 3) La marque et le comportement du consommateur 67 K - L'adaptation à l'environnement. 73 II - LA MISE EN OEUVRE DU MARKETING A - La planification stratégique. 76 1) La mission de l'entreprise. 78 2) Les domaines d'activités stratégiques. 80 3) Allocation ressources aux différents domaines 84 4) La planification des nouveaux domaines 85 5) L'innovation 88 B - Le modèle de la General Eletric d'allocation des ressources 90 C - Créer une

plan d’affaires ou business plan : écrire sa vision pour convaincre, planifier et guider CHAPITRE 6. ENTREPRENDRE EN DIRIGEANT 1 2 3 CONCLUSION Guider les membres de l’organisation impulsée Recourir au conseil et affiner sa vision stratégique Contrôler le développement de son entreprise 244 254 275 285 324 325 341 370 379 413 415 438 467 500 Annexe 1. Quelques acteurs du conseil et de l’accompagnement des PME/PMI et de la création d’entreprise en France 509

......................................................................... 31 7.4.3 Le choix des acteurs........................................................................................................... 31 7.4.4 La nécessité de faire un diagnostic préalable.................................................................... 31 7.4.5 Au-delà de l’évaluation des seuls comportements.............................................................. 31 7.5 Limites des pratiques D’ÉVALUATION DES COMPORTEMENTS

intégration et/ou externalisation. Au Maroc, le tissu industriel éprouve plus que jamais des difficultés en matière de maîtrise des flux. En fait, malgré le développement des métiers logistiques, la diffusion de la culture de logistique au niveau stratégique reste dans son état embryonnaire. La montée en puissance des prestataires logistiques n’a pas pu promouvoir les pratiques de l’externalisation des opérations de gestion des flux. Conscient des impératifs internationaux en matière de compétitivité