Menace Marche Du Bien Etre

tendances vraisemblables d’internationalisation des cinq prochaines années. Question 1 : Procédez à une analyse diagnostic et formulez un SWOT du groupe Dior Introduction Le groupe LVMH a été est créé en 1987, de la fusion de deux entreprises bien connues du monde du luxe, Moët-Hennessy, spécialisée dans les vins et spiritueux créée en 1972 et Louis Vuitton Malletier, spécialisée dans la maroquinerie et les accessoires créée en 1834. Ce n’est qu’après deux années que Bernard Arnault, alors propriétaire

Harvard, en 1979. C’est un outil d’analyse stratégique qui permet d’évaluer la pression concurrentielle que subit une entreprise grâce à cinq forces externes : le degré de rivalité avec les concurrents (intensité concurrentielle), la menace des entrants potentiels, la menace des produits de substitution, le pouvoir de négociation des fournisseurs, et le pouvoir de négociation des clients et distributeurs. Aujourd’hui, on ajoute souvent à ce modèle une sixième force, les pouvoirs publics (influence des

constituent une opportunité pour l'entreprise Solifruit sur le marché des jus de fruits frais. La méthode Pestel est un outil d’analyse du macro-environnement de l’entreprise à utiliser avant l’élaboration de la stratégie ou pour positionner l’entreprise dans son environnement. Cette grille d’analyse permet de structurer l’étude de l’environnement en six grands pôles et, pour chacun des pôles, de faire apparaître les opportunités et les menaces. Il est demandé de relever uniquement les opportunités.

L’identification du secteur V 1.2 L’analyse des différents marchés VI 1.3 Les principales forces concurrentielles VIII 2. Quel est le contexte de ce secteur ? Ce contexte peut-il expliquer l’évolution du secteur ? IX 2.1 L’espace concurrentiel IX 2.3 Les indicateurs décrivant la situation du secteur XI 2.4 Les grandeurs macro-économiques et les mesures de politiques économiques ayant influencées le secteur XII 3. Conclusion : Menaces et Opportunités du secteur XV ENVIRONNEMENT EXTERNE

fabriquer l’Espace) * Alliances stratégique additives : sont conclu dans l’objectif de mettre sur le marché étranger un même produit commun, en apportant les actifs de même nature que les alliés. (ex : Consortium AIRBUS) * Alliances stratégique d’intégration conjointe : conclu pour profiter de complémentarité technologique au sein d’une même activité mais afin de mettre ou trouver sur le marché étranger des produits propres. 2) Stratégie fonctionnelles : Détail les stratégies génériques

intéresserons au marché du pneu qui il faut le dire est un marché concentré, en effet il n’y a que 3 grands fabricants de pneumatiques mais nous nous intéresserons à cela plus tard. Nous nous interrogerons également sur les évolutions de ce secteur, sur l’évolution du parc automobile mondial, sur l’évolution des distances parcourues, tout cela sera étudié sur le long terme bien entendu. L’objectif de Michelin, que nous mettrons en évidence tout au long de l’analyse de ce cas, est bien entendu commun

des stratégies émergentes : quand on échoue - des stratégies occurrentes : décision brutale, opportunité La stratégie est : un ensemble d’actions, plus ou moins cohérentes, plus ou moins planifiées, qui doivent être mise en œuvre afin d’atteindre des objectifs généraux en terme de rentabilité, de croissance, de pérennité, … Il faut de la cohérence pour faire une stratégie. Diagnostic = phase de réfection et d’analyse - diagnostic

Campus de Longueuil Mardi 20 mars 20112 TABLE DES MATIÈRES * 1 INTRODUCTION 1 2 DIAGNOSTIC 1 2.1 Analyse externe 2 2.1.1 PESTEL – aujourd’hui 2 2.1.2 PESTEL – dans 10 ans 3 2.1.3 Porter 3 2.1.4 Les opportunités et les menaces du marché 5 2.1.5 Les groupes stratégiques 6 2.1.6 Les facteurs clés de succès 6 2.2 Analyse interne 7 2.2.1 La capacité stratégique 7 2.2.2 La chaîne de valeurs 8 2.2.3 La conclusion de l’analyse SWOT 11 3 CHOIX STRATÉGIQUES 14 3.1 Domaine

leur santé et vers leur désir de « manger sain» pour « bien se porter ». C’est l’ère du bio et l’émergence des « clean products ». Les fastfoods ont une image parfois négative, ils sont assimilés à la « malbouffe », ils favoriseraient l’obésité, etc. Notre société serait alors une bonne alternative aux fastfoods « hypercaloriques » dans le marché de la restauration rapide. Elle se différencie donc sur le principe de pouvoir manger vite et bien. Les consommateurs pourraient prendre des repas hors

STRATEGIE Cours 2 & 3 Grands Modèles Stratégiques Lionel Maltese Maître de Conférences Université Paul Cézanne – IUT Professeur Affilié Euromed Marseille École de Management Diagnostic et choix stratégiques  Objectifs d’une entreprise : Être performant sur du LT! – Déterminer les sources d’avantages concurrentiels et les moyens de les préserver – Faire « différemment » afin de creuser des écarts de performances financières => un modèle stratégique explique les sources de performance