Menaces Quiksilver

sportifs passionnés de surf, Alan Green et John Law, prend naissance sous le nom de «boardshort». Ayant tous deux l'intime conviction que ce maillot plus "près du corps" pourrait révolutionner le surf, ils décident de fonder une entreprise baptisée Quiksilver avec le secret espoir de vendre leur production dans le monde entier. Rapidement leur rêve va se réaliser. Non seulement la marque va connaître un succès fulgurant en Australie, mais elle ne tarde pas à s’exporter en créant une branche aux États-Unis

la segmentation choisie pour et utiliser les facteurs clefs de succès du marché de l’outdoor Performance ou compétition Mode et design Loisirs et découverte Faible Technicité Forte MODELE DE PORTER Menaces constituées par de nouveaux entrants faible Cela dépend surtout de la gamme dans laquelle se positionnerait le nouvel entrant: pour des produits à l'usage des pros, l'innovation et la technologie de pointe sont indispensables et nécessitent une expertise

taille, le pôle « glisse », représenté chez LAFUMA, par la marque OXBOW, récemment acquise, est très fortement concurrencé par des marques Américaines et Australiennes, directement issues de l’univers du surfwear :   ▪ Quiksilver Groupe (USA) : 1 400 M€ ▪ Quiksilver marque (USA) : 800 M€ ▪ Billabong (AUS) : 530 M€ ▪ Rip Curl (AUS) : 220 M€ ▪ O'Neill (USA) : 350 M€ Le pôle « Country » Ce dernier secteur, représenté par la marque LE CHAMEAU, englobe les marchés

........................................................................................................ 15 6) Conclusion : diagnostic (opportunités / menaces)............................................ 16 A. Les opportunités : ...................................................................................................... 16 B. Les menaces :............................................................................................................ 16 MARCHE LOCAL ........................

Etude de cas marketing Unity Snowboards F E V R I E R 2 0 1 1 SOMMAIRE Introduction 3 I. Analyse de l’environnement et du marché 3 A. Forces et faiblesses 3 B. Opportunités et menaces 5 II. La segmentation 6 A. L’enquête 6 B. Les résultats 7 C. La segmentation 7 III. La détermination du prix 9 A. Le prix psychologique 9 B. L’estimation des coûts de production 9 C. L’analyse des prix et offres des concurrents 11 D. Détermination

à l’intérieur des groupes de discussion. La plupart de ces groupes sont formés autour des discussions sur des produits et des services, ou encore le loisir.» 30 Cova B., Carrère V. (2002) Les communautés de passionnés de marque : opportunité ou menace sur le Net ? , p. 126 29 Howard Rheingold cité dans l’article intitulé, « L’art du marketing », par Robert V. Kozinets, p. 1, publié dans Journal Les Echos 30 Granitz, A. et Ward, J., (1996) Virtual Community : A Socicognitive Analysis, p. 161

articles de sport en hausse MENACES • Concurrence • Clientèle volatile I. L’entreprise et le marché C. Bilan diagnostic - Développement gammes produits de plus en plus complètes. - Augmentation de la demande - Concurrence accrue - Distribution multi-canale - Importance de la communication-marketing - Les femmes: faible part de consommation - Ouverture à l’international limitée. II. Position dans l’environnement A. Matrice de Porter Rivalité entre concurrents => Menace Forte : Nombreux concurrents

(vêtement d’équitation) qui a permi a la marque le Chameau de renforcer l’offre de l’acquisition et élargir sa présence global en allmagne * l’acquisition d’Oxbow lui permet d’atteindre la place du premier industriel européen de l’outdoor * menaces : Les activités qui ont connu le plus de difficultés ces dernières années sont : - La branche mobilier -Les jeans de la marque Ober La branche mobilier semble être affecté par « une baisse de la R&D et par une augmentation du phénomène

Comment faire un diagnostic stratégique ? A. La méthode générale du diagnostic La détermination de la stratégie de l’entreprise passe par un diagnostic externe et un diagnostic interne. Le diagnostic externe cherche à cerner les opportunités et les menaces issues de l’environnement de l’entreprise. Le diagnostic interne fait la synthèse des forces et faiblesses de l’entreprise. B. La détermination des domaines d’activité stratégique Lorsque l’entreprise intervient sur plusieurs marchés, elle doit

Glisse » Etude réalisée par Ronan LEGENDRE Répartition du marché mondial de l’industrie de la Glisse : (M$ pour millions de dollars US) Monde Europe Mambo 2% 39,2 M$ Rusty 3% 56 M$ Gotcha 2% 33,6 M$ Autres 7% 151,2 M$ Quiksilver 28% 615 M$ Volcom 3% 56 M$ Volcom 1% 5,3 M$ Quiksilver 41% 251 M$ Billabong 8% 48,1 M$ Hurley 3% 70 M$ Oxbow 4% 80M$ Billabong 10% 222,6 M$ Rusty 4% 22,9M$ Gotcha 2% 14,5 M$ O'Neill 15% 336 M$ Ocean Pacific 10% 224 M$ Rip Curl 10% 64 M$ Rip Curl 14% 300 M$ Oxbow 11%