Metaldec Management

MASTER 234 « Management des Organisations Culturelles » Université Paris Dauphine 2006-2007 La coopération théâtrale franco-russe : enjeux et perspectives Par Tatiana KARMANOVA Sous la direction de M. Patrick OLIVIER Remerciements Je tiens à remercier tous ceux qui m’ont aidé à réaliser ce travail : Monsieur Patrick OLIVIER, mon directeur de mémoire, pour sa présence, ses conseils et ses encouragements ; Eva BECOUARN et François PERRIN, pour leur amitié et leur dévouement ;

mon futur métier....» éthodologie. Questionnaires. Les entreprises qui ont répondu au questionnaire....» Extrait du document : « à soumettre au Conseil pour accord - Exécution et contrôle de laquelle j'ai effectué mon stage, c'est celle type de management de l'entreprise sur la ...» « Le tableau de bord est un de ces outils. Il rassemble des « données schématisées indiquant les résultats d'un processus pendant une période donnée (jour, mois, etc.), par exemple les ventes mensuelles. Il donne des

market speculation was blamed for the recent spike in crude oil prices to $100 per barrel, it appears that increased marginal costs of production would explain much of this price hike. However, a market premium on oil prices may exist, reflecting the management of spare supplies by the Organiza- MARCH 20, 2008 / OIL & GAS: PRODUCTION & MARKETING INDUSTRY SURVEY 1 tion of the Petroleum Exporting Countries (OPEC, the cartel of nations that are substantial net exporters of oil), geopolitical tensions

de résultats. I LA NECESSITE DU REPORTING Remarque : on distingue parfois le reporting du tableau de bord. Le premier devrait en principe communiquer un résultat final, le second un état d’avancement (indicateur de pilotage dans le cadre d’un management de projet). Dans la pratique, le terme reporting est utilisé dans les 2 cas si le tableau de bord a vocation a être communiqué à la hiérarchie. Le reporting et les états de comptes rendus permettent au niveau hiérarchique supérieur concerné et/ou

| |- Responsable d'une augmentation des ventes de 10MF à 15MF | |- Contact avec les principaux organismes banquier | |- Management d'une équipe de 40 Commerciaux | |- Administration d'une subvention Etatique de 150.000 Eur | |

N° 48 – Décembre 2007 Le management intermédiaire Parmi les trois millions et demi de cadres du secteur privé, une majorité d’entre eux constitue le « middle management ». Managers intermédiaires, managers de proximité ou de terrain… il existe plusieurs appellations pour qualifier ces encadrants au rôle complexe mais incontournable dans l’entreprise. Une fonction qui nécessite parfois de savoir faire le grand écart… Il est à la fois relais de la direction, chargé d’appliquer la stratégie d’entreprise

fonctionne mal ? Il y a 3 types de processus : • Un processus qui fonctionne avec dysfonctionnement ; • Un processus qui fonctionne correctement mais qui a besoin d’amélioration ; • Un processus qui fonctionne correctement. Le management par la qualité totale passe par la maîtrise du processus, c’est pour cela qu’il faut toujours l’améliorer. L’amélioration continue : • L’amélioration corrective : c’est une amélioration qu’on peut modifier parce qu’on a une base solide (c'est-à-dire

Ce n’est pas parce qu’un stock semble reposer en paix au fond de son entrepôt qu’il ne coûte rien. Il serait malvenu de ne considérer que les frais de logement du stock qui ne représentent que la partie émergée du glaçon (soyons modestes, les icebergs n’ont pas le monopole des parties émergées). Il faut ajouter des frais financiers, de passation de commande et le coût des ruptures. Les coûts de possession, de logement ou de détention (carrying ou holding costs) Le stock doit être protégé contre

gérer leurs actifs intellectuels et organisationnels. Dans ce contexte, la conclusion souligne les différents rôles que pourrait jouer la fonction GRH dans une démarche plus proactive. Mots-clés : Gestion des compétences, stratégie, performance, management stratégique des RH, rôle de la fonction RH 1 Introduction Depuis maintenant plus d’une vingtaine d’années, la gestion des compétences occupe une place importante au sein de la fonction ressource humaine (Gilbert, 2003). A la suite du fameux

2. Déroulement des entretiens : 24 3. Analyse-Bilan : 24 CONCLUSION 25 LEXIQUE 27 WEBOGRAPHIE 29 RESUME EN ANGLAIS 30 ANNEXES 31 INTRODUCTION Dans le cadre de mon cursus de troisième année de licence au sein de l’IUP management et Gestion des Entreprises de l’Université d’Auvergne de Clermont Ferrand, j’ai eu l’opportunité d’effectuer un stage en entreprise d’une période de trois mois. Ce dernier avait pour objectif de faire la synthèse de mes connaissances théoriques