Michael Porter What Is Strategy

par la suite, a montré que seulement une petite minorité des créateurs d’entreprises américains bénéficiaient d’une aide de la SBA. 2. La parution de l’ouvrage de E.F. Schumacher : Small is Beautiful Cet ouvrage, dont la version française a été publiée en 1978 aux éditions du Seuil sous le titre « Small is beautiful : une société à la mesure de l’homme », a eu un retentissement considérable, car au delà du message d’ensemble véhiculé sur les mérites quasi-philosophiques de la petite dimension

leurs activités de coordination (forte ou faible). Dans le premier paradigme, les stratégies prédominantes étaient celles où une entreprise menait des activités relativement similaires en des endroits différents avec peu d’effort de coordination (Porter, 1986). L’importance accrue des économies d’échelle a conduit en premier lieu, à une structure d’offre basée sur la fourniture de produits pour le marché mondial à partir d’un ou de quelques sites (Levitt, 1983; Hamel et Prahalad, 1985) coordonnés

pratiques, ici, c’est la pratique nouvelle expérimentale qui engendre une nouvelle attitude, et qui se transforme en savoir collectif. L’économie en réseau “Think Local, Act Global.” L’exemple des forces armées Dans son dernier livre, The Earth is Flat, Thomas Friedman témoigne de sa stupéfaction lors de sa visite d’un centre de commandement militaire américain en Irak. Sur un écran d’ordinateur, on voyait en temps réel l’image vidéo d’un théâtre d’opération militaire prise par un drone1 télécommandé

suscitée par cette fin de siècle et à l'optimisme de mise de la part des gouvernements au seuil du nouveau millénaire. Ces réserves sont toutes naturelles. L'évaluation présentée dans les pages qui suivent confirme cependant la conviction que les portes de l'histoire semblent aujourd'hui s'ouvrir à la fois sur une formidable dynamique sociale et technique et sur le rythme rapide de développement qui caractérise une longue période d'expansion. 8 L'histoire ne nous fournit pas de cause unique

estiment que le processus d’identification des risques est continu et répétitif. Le COSO et le COCO insistent sur le fait que les risques, aussi bien internes qu’externes à l’organisation, doivent être identifiés. Si pour le COSO, cette identification doit porter sur l’ensemble des risques, le COCO précise que dans la mesure où il est rarement avantageux du Une comparaison des principaux référentiels de contrôle interne 71 point de vue des coûts de relever l’ensemble des risques, leur identification

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que le processus d’identification des risques est continu et répétitif. Le COSO et le COCO insistent sur le fait que les risques, aussi bien internes qu’externes à l’organisation, doivent être identifiés. Si pour le COSO, cette identification doit porter sur l’ensemble des risques, le COCO précise que dans la mesure où il est rarement avantageux du © Groupe Eyrolles L’identification des risques Une comparaison des principaux référentiels de contrôle interne 71 point de vue des coûts de

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