Mintzberg Le Manager Au Quotidien

VEOLIA 17 17 17 17 18 19 20 20 20 21 22 CHAPITRE 3 : LE MANAGEMENT ET LE RÔLE DU MANAGER! UE 7 MANAGEMENT Sommaire! 25 1/47 SECTION 1 : LES NIVEAUX DU MANAGEMENT! SECTION 2 : LES MANAGERS Rôles et qualités! 1.Quʼest-ce que manager ?! 2.Les rôles dʼun manager! A.Définir : B.Diriger : C.Entraîner : D.Développer : E.Déléguer : 3.Les missions du manager! 4.La démarche du manager! 5.Les qualités dʼun manager! Conclusion Document : Quand les psys de patrons racontent” TEXTE : Les petits chefs

Generali France. C’est pourquoi, je remercie en premier lieu à M. Patrick ZACKRZEWSK, manager des Départements des Services Généraux de la Direction des Flux Documentaires, pour m’avoir accueilli au sein de sa direction pour effectuer mon apprentissage. Son dynamisme et son sens de l’écoute m’ont tout de suite mis à l’aise et facilité mon intégration. Ma gratitude va également vers M. Franck MARION, manager logistique et tuteur d’entreprise, pour sa disponibilité, pour ses conseils et sa confiance

rempli du fait d’un encadrement incompétent car mal formé. Les salariés restreignent le volume de leur production et cherchent à travailler le moins possible. Les méthodes de travail sont inefficaces. 2. Méthodes. Il cherche à remplacer la gestion quotidienne inefficace par un système cohérent et y former le personnel. a. L’organisation scientifique du travail. L’ouvrier Professionnel (métier, fierté, irresponsabilité) devient Ouvrier Spécialisé (aucun métier " aucune fierté, salarié interchangeable)

de réduire ces pertes qui correspondent à environ 1,8% de chiffre d’affaires en moins. Delhaize Belgique entend améliorer la compréhension et la motivation de chacun des collaborateurs en clarifiant l’impact que tout le monde a par son travail quotidien sur les résultats d’inventaire. La société a investi énormément d’énergie dans la communication au sujet de cette problématique. Au cours de la période janvier-avril 2008, le shrink a diminué. Dès lors l’entreprise compte persévérer dans cette

actionnaires. Il doit mettre en place des dispositifs internes à l’entreprise par lesquels les actionnaires mandants (le principal) contrôlent au mieux les managers mandatés (agents) plus portés à se détourner vers d’autres buts que la maximisation du retour sur investissement des actionnaires en cas de conflits d’intérêt. Ce comportement opportuniste du manager est expliqué par la séparation des fonctions de la propriété du capital (actionnaire) et de la gestion (dirigeant). Le support théorique de cette

travail ne s'intéressent pas aux applications possibles de leurs connaissances mais ces applications ne sont pas primordiales pour comprendre leur activité. A l'inverse, le management est avant tout un art (et non une science) d'application. Les managers se posent sans cesse des questions pratiques : comment améliorer la productivité de tel atelier ou de tel bureau, comment réaliser une fusion entre deux entreprises de manière à augmenter l'efficacité du regroupement, comment faire coexister dans

les « relations humaines », la réponse se trouve entre ses deux extrêmes. STRUCTURE ET DYNAMIQUE DES ORGANISATIONS Publié par Prentice-Hall, INC. sous le tire: « the structuring of organization: a synthesis of the research » et ecrit par Henry Mintzberg, specialiste de renomée Mondale. Cette analyse fouillée et novatrice des structures de l’entreprise intègre les résultats des recherches les plus récentes des théories du management, de l’économie, de la sociologie et de la psychologie. les notions

développement extraordinaire Groupama a été fondé à la fin du XIXe siècle en France, par des agriculteurs qui recherchaient des solutions d'assurance adaptées à leurs besoins bien spécifiques. Groupama est une forme d'organisation divisionnalisée (Henry Mintzberg, « Structure et dynamique des organisations », 1982). En effet, le contrôle est fondé sur les éléments de performance financière, la ligne hiérarchique joue un rôle important, la stratégie se fait à deux niveaux: la stratégie du groupe et celle

Pouvoir formel: Le pouvoir formel est celui officiellement reconnu au manager à l’égard de ses managés. Mais se limiter à ce cadre risquerait de restreindre considérablement la vaste problématique du pouvoir. En effet, l’on peut tout d’abord considérer que des pouvoirs formels existent dans l’organisation à d’autres niveaux que dans la relation « manager-managé ». Ainsi, si comme le propose H. Mintzberg, le pouvoir est « tout simplement la capacité à produire ou modifier les résultats

bien payé suffira à sauver l’entreprise. Les bonnes organisations sont celles qui ont des équipes très fortes avec des individus très engagés. Le leader doit être capable de comprendre et d’utiliser la force des équipes et des individus » H. MINTZBERG 3 • Quelques problématiques RH …? Qualité / Rentabilité • Equité / Egalité de traitement ? • Motivation / Mobilisation ? • Autonomie / Contrôle ? • Intégration / différenciation ? • Gestion des évolutions / maintien équilibres