Mittal Management Interculturel Arcelor

I. Comment reconnait-on conflits interculturels ? Quoi : Un conflit interculturel est un conflit lié une incompréhension unilatérale ou mutuelle entre deux personnes ou groupes issus d’une culture différente. La source de ce conflit est directement liée à ce qui oppose les deux groupes du point de vue du territoire, des valeurs, de la croyance, de normes culturelles etc. Chaque individu, selon sa culture a une façon de se percevoir et de percevoir le monde différente : Ces nuances sont notamment

| plan Introduction Générale Section 1 : Concept de Culture d’entreprise I. Généralités sur la notion de Culture d’entreprise II. Culture d’entreprise : variable d’action du management Section 2 : Impact de la Culture d’entreprise sur la performance de l’organisation I. Diversité culturelle source de performance II. Limite de la Culture d’entreprise et Notion de Choc culturel III. Culture d’Entreprise

fondamentalement différents peuvent être à l’origine d’incompréhensions et de difficultés relationnelles. Les managers jouent alors à tous les échelons de la hiérarchie, un rôle majeur dans l’animation d’équipes interculturelles, et dans le processus d’intégration. Le management interculturel s’appliquant aujourd’hui à un grand nombre d’entreprises, dans un souci de précision sur ce que celui-ci peut apporter dans un contexte donné, cette étude se penchera plus particulièrement sur la fusion acquisition

monétaire (fluctuation des cours) peut être aussi un avantage Elle pose également des problèmes liés à la taille mais aussi au lieu d’implantation Lourdeur possible de la structure, coordination et coûts de fonctionnement de l’ensemble Management interculturel (et intégration si croissance externe) La stratégie d'internationalisation suppose une bonne connaissance du nouveau marché et la capacité de l'entreprise à adapter son (ou ses) produits(s) aux exigences juridiques (normes de sécurité

changements de périmètre d’entreprise : guide de survie à l’usage des dirigeants en cas de changement de périmètre d’entreprise Gestion des actifs immatériels : kit de démarrage et études de cas Les dossiers du Club Achats : Synthèse des activités 2007 Management d’un Centre de Services Partagés informatiques : Quels modèles ? Quels bénéfices pour l’entreprise ? Quels impacts sur le métier de DSI ? Marketing de la DSI : Cadre de mise en œuvre Outil de scénarisation prospective des besoins Ressources Humaines

propice. Au quotidien, les journées sont en général, moins rythmées que chez les occidentaux mais certains moments sont essentiels. En effet, chaque journée démarre en prière autour du père de famille, chacun respecte ce moment ; le patron de Arcelor-Mittal par exemple, respecte les traditions et commence lui aussi sa journée par 45 minutes de méditation. Les volontaires français travaillant en Inde doivent s’adapter à ce rythme de vie car ces "moments propices" sont des moments clés de la vie

Grandes Écoles MBA spécialisés de l’ESG Les MBA spécialisés de l’ESG font partie du Pôle ESG fondé en 1975 qui compte 5 autres établissements indépendants et associés, ce qui constitue l’un des plus importants centres parisiens de formation au management avec près de 4 500 étudiants, 26 000 anciens élèves et 5 sites sur Paris. Chaque établissement du Pôle ESG a son domaine d’excellence : b ESG (École Supérieure de Gestion) • Diplôme Bac+5 visé par l’État • Grade Master b ESGCI (École Supérieure

Thomson est relativement bonne. Mais problème à moyen et long terme car quand il n’y a plus de centre de production, l’entreprise limite ses possibilités d’innovation. Le Leadership, Le Management Management : tout ce qui touche à la gestion des hommes et des structures. Il y a des effets de mode dans le management. I. Weber et l’autorité Max Weber, sociologue allemand, a identifié 3 formes pures d’autorité (qui sont toujours mélangées dans la réalité) en analysant différents types d’organisation

MBA Management des Ressources Humaines Promotion 7 - Octobre 2010 Le Système d’Information des Ressources Humaines (SIRH) : un atout dans l’optimisation de la GRH au service de l’entreprise Gilles Exbrayat Nathalie Fisteberg Ronan Fouesnant Remerciements Ce mémoire est l’ultime étape de notre parcours du MBA Management des Ressources Humaines de Dauphine. Nous tenons à remercier vivement toutes les personnes qui nous ont accompagnés dans cette formation pendant ces dix-huit mois, pour en

Case #3 : Green Field Investment . . . . . . 3.6.1 Development Stage-gate Process . . . 3.6.2 Site Criteria Location . . . . . . . . . . 3.6.3 Location Attractiveness . . . . . . . . 3.6.4 Concrètement . . . . . . . . . . . . . . 3.6.5 Project Management . . . . . . . . . . 3.6.6 Identify Bottleneck . . . . . . . . . . . Case #4 : Emerging Market Expansion . . . 3.7.1 Network Expansion Roadmap . . . . . 3.7.2 Manufacturing Presence prerequisites 3.7.3 Leveraging diversities . . . . . . . . . .