Mode Opératoire Logiciel Ciel Paye

traquer les criminels les plus dangereux du monde et dont les identités ne figurent dans aucun répertoire –, c’est qu’une nouvelle catégorie de meurtrier est en passe d’apparaître. Un seul homme y correspond. Sa cible : n’importe qui. Son mode opératoire : n’importe lequel. Son surnom : Sqweegel. Sa classification : NIVEAU 26 -5- PROLOGUE Le cadeau -6- Le monstre était tapi quelque part dans l’église, et l’agent était certain de l’avoir enfin à sa portée. Il retira ses chaussures

apportent des explications, des pistes d’action, des méthodes. ( Elles guident le raisonnement, aident à l’action, à l’anticipation. ( Leur application doit être pertinente (Adaptation au contexte, à l’époque ? Informations disponibles ? Effets de mode ? Coût ?). ( Le management utilise diverses techniques (psychologie appliquée, gestion, techniques de « management » …) : ( Les techniques sont rassurantes, mais ne sont pas suffisantes. Elles doivent être éclairées par les théories et la réflexion

Le principe de contrôlabilité  Le principe d’exhaustivité  Les centres de coûts  Les centres de revenus  Les centres de profit  Les centres d’investissement  La cohérence du système de contrôle de gestion  Les critères financiers d’évaluation de la performance  1 2 3 Le mode de calcul du B/A  Du B/A ou ROI à la création de la valeur et l’EVA Avantages et dangers d’une évaluation financière mono­critère  15 16 16 17 17 18 19 20 20 21 22 26 26 27 31 P005­016R­9782100521678.qxd  3/07/08  15:23  Page VI VI 2 LE CONTRÔLE DE GESTION

1 © Dunod – La photocopie non autorisée est un délit. Section 2 Les centres de responsabilité 1 2 3 4 Section 3 Section 4 La cohérence du système de contrôle de gestion Les critères financiers d’évaluation de la performance 1 2 3 Le mode de calcul du B/A Du B/A ou ROI à la création de la valeur et l’EVA Avantages et dangers d’une évaluation financière mono-critère 31 VI LE CONTRÔLE DE GESTION 2 LES ÉCHANGES ENTRE CENTRES DE RESPONSABILITÉ Le prix de cession interne

contrôlabilité Le principe d’exhaustivité Les centres de coûts Les centres de revenus Les centres de profit Les centres d’investissement La cohérence du système de contrôle de gestion Les critères financiers d’évaluation de la performance 1 2 3 Le mode de calcul du B/A Du B/A ou ROI à la création de la valeur et l’EVA Avantages et dangers d’une évaluation financière mono-critère 15 16 16 17 17 18 19 20 20 21 22 26 26 27 31 P005-016R-9782100521678.qxd 3/07/08 15:23

aussi à mettre de l’ordre dans un contexte où l’on ne parvient pas à stabiliser un fonctionnement. Par exemple, quand le niveau de qualité des produits fabriqués fluctue ou quand une entreprise tente désespérément de faire fonctionner un progiciel, payé fort cher, mais que les utilisateurs peinent à s’approprier. ➤ Pas de conseil sans outils Ce n’est pas par hasard que nos deux consultants, Hubert et Félicia, s’engagent dans une discussion sur les outils. Vantés ou décriés, ils occupent une place

Je me suis dit : " Mais il m’aime… Il m’aime. " J’avais peur de m’en assurer, cependant. Votre réserve était si charmante, que j’en jouissais comme d’un hommage involontaire et continu. Il ne regretta rien. Ses souffrances d’autrefois étaient payées. Gustave FLAUBERT, L’Éducation sentimentale, 1869. 13 Lire et analyser 1. Ce texte est un récit comportant un dialogue. Délimitez les deux séquences en question et dites quel rapport elles entretiennent entre elles. 2. Autour du mot

apportent des explications, des pistes d’action, des méthodes.  Elles guident le raisonnement, aident à l’action, à l’anticipation.  Leur application doit être pertinente (Adaptation au contexte, à l’époque ? Informations disponibles ? Effets de mode ? Coût ?).  Le management utilise diverses techniques (psychologie appliquée, gestion, techniques de « management » …) :  Les techniques sont rassurantes, mais ne sont pas suffisantes. Elles doivent être éclairées par les théories et la réflexion

la représentation de la concurrence2 montrent que les managers ont des schèmes de pensée qui leur sont propres et qu’il n’y a pas de « représentation commune » ou de « pensée unique ». Pour Cossette (2004, p.95) : « Les stratégies ne tombent pas du ciel. Elles ne sont pas déterminées par les menaces et opportunités de l’environnement, ni par les forces et faiblesses de l’organisation. Elles sont créées par des décideurs qui ont chacun leur histoire personnelle et qui perçoivent, interprètent et prévoient

apportent des explications, des pistes d’action, des méthodes.  Elles guident le raisonnement, aident à l’action, à l’anticipation.  Leur application doit être pertinente (Adaptation au contexte, à l’époque ? Informations disponibles ? Effets de mode ? Coût ?).  Le management utilise diverses techniques (psychologie appliquée, gestion, techniques de « management » …) :  Les techniques sont rassurantes, mais ne sont pas suffisantes. Elles doivent être éclairées par les théories et la réflexion