Modele Cinq Forces Concurrentielles Secteur Luxe

financiers, etc...). Richemont possède plusieurs des plus grandes entreprises au monde dans le domaine des produits de luxe, avec des forces particulières dans les bijoux, montres de luxe et les instruments d'écriture. C'est le 3e groupe mondial de luxe derrière LVMH[->0] et PPR[->1]. Les intérêts de luxe du groupe englobent plusieurs des noms les plus prestigieux de l'industrie du luxe comme Cartier Cleef, Van & Arpels, Piaget, Vacheron Constantin, Jaeger-LeCoultre, IWC, Panerai et Montblanc. Historique

audit externe) 1. Le modèle CVP 2. Analyse de compétitivité (= audit interne) 1. L'Avantage Concurrentiel 2. Le modèle des 5+1 forces de Porter et l'hexagone sectoriel 3. Les 4 stratégies concurrentielles 4. Le positionnement 1. Différentiation 2. La chaine de valeur de Porter 3. Le Plan Marketing 5. Le développement 1. La matrice BCG 2. La matrice GE 2. Le marketing opérationnel 1. La Marque 1. Les critères d'un bon nom de marque 2. Le prisme d'identité de Kapferer 3. Le modèle de Aaker 2. Le produit

Introduction Avec 24 millions d'articles de papeterie vendus chaque jour dans le monde, 5 millions de briquets et 10 millions de rasoirs, BIC est devenu en 60 ans un leader mondial de ces trois secteurs et réalise aujourd’hui un chiffre d'affaires de 1,4 milliard d'euros. La société, présente sur les cinq continents a su se diversifier au cours des années dans différentes activités telles que la papeterie, les briquets, les rasoirs et même les loisirs et le graphisme avec la création de BIC Sport

des sols (fertilité, non pollution…) * Normes écologiques * Normes spécifiques à l’exploitation de mines de minerai Légal * Régulation de la concurrence, fin des monopoles * Véritable concurrence au niveau de l’offre dans le secteur des diamants * Charte minière Black Economic Empowerment : Place des personnes noires à respecter et développer à tous les niveaux de l’entreprise. * Processus de Kimberley : contrôle par les gouvernements des revenus de l’industrie du diamant

............... 13 Introduction .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................ 14 Partie 1  diagnostic stratégique : concepts, modèles Le et fondements théoriques ...................................................... 17 Chapitre 1  Segmentation stratégique et identification des facteurs clés de succès . ............................................................

Emmanuel CALMEL Préside depuis le 08-04-2008 12 ans et 7 mois Pierre-Emmanuel CALMEL dirige 2 entreprises (2 mandats), son mandat principal est Président du conseil d'administration au sein de l'entreprise DEVIALET. Il évolue dans le secteur d'activité du Commerce de gros. - École nationale supérieure de l'Électronique et de ses Applications Ingénieur Domaine d’études Électronique, Instrumentation et mesure 1992 – 1994 Directeur général M Franck LEBOUCHAR D

7 A. Le tableau 7 III. Analyse des systèmes concurrentiels 8 A. La matrice des systèmes concurrentiels 8 B. Présentation des systèmes 8 IV. Analyse des forces concurrentielles 11 A. Présentation des forces 11 B. Modèle de Porter 16 V. Etude des concurrents 17 A. Identification des concurrents présents sur le secteur 17 B. Les dimensions stratégiques 17 C. La carte

L’OREAL, leader incontesté du marché des cosmétiques Une évolution basée sur l’expérience Des Domaines d’Activités Stratégiques performants La concurrence 3. La performance Des activités centrées sur le cœur de métier Des secteurs à forte valeur ajoutée Une santé financière durable Les Ressources Humaines, une compétence fondamentale Une notoriété mondiale incontestée II. Les défis d’une structure internationale 1. Comment L’OREAL règne sur le marché

marché et satisfont les mêmes besoins du consommateur. » Dubois et Jolivet. Afin de se maintenir ou de croître sur son secteur l’entreprise doit comprendre la manière dont la concurrence s’exerce. Identifier la concurrence : - La concurrence au niveau du secteur d’activité : ensemble des entreprises qui offrent des produits qui se substitue les uns aux autres (secteur automobile, branche hôtelière…). - La concurrence au niveau du marché. L’analyse de la concurrence peut se faire en terme

i. Ansoff………………………………………………..……..8 ii. Benchmarketing………………………………….……..10 iii. Yield management………………………………….…..12 b. Analyse externe………………………………………….……14 i. Les 5 forces de Porter……………………………….…16 ii. CRM………………………………………………….…….19 3. Stratégies et Outils complémentaires à l’analyse SWOT…….…..21 A. Intérêts et limites de la méthode SWOT…………………………….……….27 1. Intérêts………………………………………………………………