Modele Pestel Alimentaire

travers lesquels on distribue le fromage. Les hypermarchés bénéficient d’une surface de vente de 2 500m² et distribuent un très large choix de produits avec une faible marge mais cependant avec une forte rotation et proposition d’alimentaire et non alimentaire. On constate qu’un consommateur sur trois fréquente le plus souvent un discounter (hard et soft discount tels que Aldi, Lidl, Colruyt) pour y faire ses achats de fromage. Un consommateur sur quatre fréquente les hypermarchés et plus de un sur

en prise avec son environnement parce que son rôle c’est adapter l’entreprise à son environnement, en plus il doit être dans le long terme. Il faut situer l’entreprise dans son environnement ! Exemple Philip Morris qui va se lancer dans l’agro-alimentaire, le gars qui fabrique des carrosses. Savoir distinguer l’essentiel du secondaire, allé capter l’information qui va bien. S’intéressé à la dynamique de l’entreprise, liaison entre marketing et production. Savoir raisonner en scénario de rupture

Jean-Paul Gaillard, qui est à l'origine du changement d'orientation commerciale de la marque est également à l’origine de la mise en place du « club Nespresso » auquel les clients peuvent adhérer pour se procurer des capsules[]. Il lança le premier modèle « à dosettes » en 1988 : moche, carré et austère. Le succès n’est pas au rendez-vous. En 1990, contrat avec Turmix pour la distribution des machines en Suisse En 2006, Nespresso a vendu 2 milliards de capsules soit un chiffre d’affaires de 1

dit ci-dessus, il est important de s'intéresser aux concurrents du marché sur lequel on est positionné et cela afin de mieux évaluer les capacités des adversaires. Le tableau ci-dessous présente l'IBCG avec ses principaux concurrents d'huiles alimentaires (situation géographique, produits et chiffre d'affaires) pour 2003. Tableau N° 2 : Situation des concurrents CONCURRENTS SITE PRODUITS 2003 CHIFFRE D'AFFAIRES PART DE MARCHE IBCG Cotonou Toulor 11 366 219 775 43.10 % SHB Bohicon Vitalor

développement de services et de marques de distributeur. Alors que la grande distribution copie les codes du sélectif, certaines enseignes de parfumerie élargissent leur offre aux produits de parapharmacie. De son côté, la pharmacie conforte son image modèle en termes de technicité, de proximité et de prix accessibles. Sur ce circuit, on remarquera la professionnalisation croissante des groupements et la fédération, de plus en plus effective, de pharmacies via les enseignes. En parallèle de ces évolutions

Le micro-environnement de l’entreprise 1. L’analyse de la concurrence : concurrence directe, indirecte, générique 2. Parts de Marché en volume et en valeur 9 Catherine Perrier-Dumont – EGC 2015 3. L’analyse des facteurs environnementaux Analyse Pestel de l’environnement : 10 Catherine Perrier-Dumont – EGC 2015 Environnement Politique Politique fiscale Ploitique monétaire, risque de change Politique douanière Situation politique, régime politique TVA, impôts sur les sociétés Investissements

Royale belge des industries du chocolat, de la praline, du biscuit et de la confiserie (Choprabisco), les secteurs du chocolat, de la praline, de la biscuiterie et de la confiserie représentent13,2 % du chiffre d’affaires global de l’industrie alimentaire belge, 14,4 % de son emploi et 14,6 % de ses exportations. Ce sont environ 216 entreprises qui composent le secteur du chocolat et qui offrent plus de 5490 emplois pour un chiffre   2   d’affaires de 3,44milliards d’euros. Par ailleurs

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  3 
   I. 
   Diagnostic 
  externe 
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  4 
   1. 
   PESTEL 
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  4 
   2. 
   Scenarii 
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créneau très mal couvert par ce dernier, la recherche. La réussite de Google n'est pas un cas exceptionnel : le secteur des nouvelles technologies a très vite été dominé par des entreprises de grande taille. « La nouvelle économie n'a pas développé des modèles de croissance fondamentalement différents de ce qu'on observait dans l'économie traditionnelle, observe Patrick Fridenson. La différence est dans les délais : Intel ou Microsoft ont atteint le stade d'entreprise géante en dix ans, alors qu'il fallait

de se renseigner sur le positionnement de l’entreprise par rapport à son environnement ainsi qu’à ses propres capacités et faiblesses. Il s’agit alors d’entreprendre la phase de dites de « diagnostic ». Cette étape qui a été introduite par le modèle de L.C.A.G., est centrée sur la confrontation des forces et des faiblesses de l'entreprise (analyse interne) aux opportunités et menaces de l'environnement concurrentiel (analyse externe). Ainsi, le diagnostic repose sur deux étapes complémentaires