Modèle-vue-contrôleur

de la nouvelle gestion publique Il convient de noter que toutes ces méthodes ne sont pas nouvelles. La plupart du temps, elles émanent directement ou indirectement du secteur privé dont l’administration a de plus en plus tendance à s’inspirer en vue d’améliorer ses prestations. Un certain nombre de ces méthodes ont été préconisées par les Etats Généraux de la Fonction Publique en 1994, tandis que d’autres résultent des réflexions issues des travaux ultérieurs relatifs à la réforme administrative

PUBLICS Article premier Les marchés publics sont des contrats écrits, passés par l’acheteur public, en vue de la réalisation des commandes publiques . Ne constituent pas des marchés publics au sens du présent décret, les contrats de concession de services publics, les contrats d’association, de groupement, de sous-traitance ou d’assistance, conclus entre l’acheteur public et d’autres partenaires, en vue de la réalisation d’une commande publique ou privée. 4 Est considéré acheteur public au sens

du comité d audit Les meilleures pratiques des comités d audit ORGANISMES DE SOUTIEN..............................................................................................22 1/24 SOMMAIRE Le présent document reflète notre point de vue quant à l apport essentiel de l audit à l efficacité de la gouvernance dans le secteur public et définit les principaux éléments à mettre en place pour optimiser la valeur créée par cette activité à tous les niveaux des organes gouvernementaux. Les

....................................................................... 5 II. Caractéristiques et performances du bus CAN ........................................................................... 7 1) a) b) c) d) 2) a) b) Couche « physique » du modèle ISO/OSI ............................................................................ 7 Les supports de transmission : ........................................................................................... 7 Topologie : ......................

de la gestion Dans la gestion de l’organisation, le contrôleur de gestion a un rôle fondamental, il a en effet pour mission d’aider les responsables opérationnels à maîtriser la gestion par exemple :  valoriser les objectifs,  contrôler les plans d’actions,  suivre leur exécution,  analyser les écarts entre les prévisions et les réalisations,  proposer des actions permettant de rectifier telle ou telle tendance. De même, le contrôleur aide aussi la direction générale dans l’appréciation

d’une minimisation des coûts * Coût de production dominant dans le coût total Le contrôle de gestion est alors un modèle pour contrôler la productivité industrielle et en particulier la productivité directe du travail. A partir des années 70, les perturbations extérieures et intérieures aux organisations obligent à une remise en cause assez profonde de ce modèle dans ses objectifs, ses outils et ses utilisations. 2.2. Les fonctions premières du contrôle de gestion a) Le domaine

soutenance devant le jury afin d’obtenir l’admission définitive au Diplôme Supérieur de Spécialité (DSS). C’est dans ce cadre ; que nous avons eu l’honneur d’effectuer notre stage au sein de DEVEA-CI pour mettre en pratique nos connaissances théoriques en vue de valider notre diplôme. Le présent mémoire a été écrit suite à une préoccupation au niveau organisationnel soumis par le directeur général de DEVEA-CI lors de mon entretien. Il a souhaité disposer d’un manuel de procédures adapté à son entreprise

Le paradoxe est que les systèmes de contrôle de gestion bancaire apparaissent fortement inspirés par le modèle industriel traditionnel5 et semblent s'opposer en tous points au modèle mis en oeuvre dans la grande distribution. 1.1. Caractéristiques des systèmes de contrôle de gestion bancaire Ce qui frappe le plus lorsqu'on découvre le système de contrôle de gestion bancaire, c'est le poids donné à la comptabilité analytique et le degré de sophistication de celle-ci. * Le système comptable vise

analyse ……………………………………………..8 IV- Le circuit du marché public ………………………………………13 Deuxième Partie : les Recommandations ………………………………………16 I- Recommandations du bilan ………………………………………17 II- Le directeur du centre ………………………………………………19 III- Le contrôleur d’Etat ………………………………………………….20 IV- Autres recommandations ………………………………………….22 Conclusion ……………………………………………………………………………………..25 Journal de stage ……………………………………………………………………………..26 Lexique …………………………………………………………………………………………..29 Annexes ………………

que le comité a examiné le risque de taux d'intérêt dans le portefeuille bancaire , mais les premières tentatives d'introduire une norme de pilier I ont été mis en veilleuse en raison d'un manque d'homogénéité dans les pratiques bancaires et des modèles d'affaires . Régulateurs lieu choisi de l'inclure comme un élément pilier II , qui est soumise à la discrétion nationale . Le pilote de réexaminer la question est fondamentale avis du Comité de Bâle de portefeuille de négociation, publié l'an dernier