Monoprix Community Management

L'ADOPTION DU COMMERCE ÉLECTRONIQUE PAR LES ENTREPRISES • Le cas des distributeurs en B2C – certains distributeurs physiques n'ont pas encore de site marchand. De nom breux autres distributeurs se sont lancés tardivement dans le commerce électronique Monoprix, Intermarché, Micromania, Pier Import, etc.) – Les raisons pour lesquelles certains distributeurs sont encore réticents :  Le manque de compétences (réelles ou perçues) en matière de commerce électronique.  La faible affinité entre leur cible

University of Toronto Press,1996. 14. M. Winstanley, The Shopkeepers’ World, Manchester, Manchester University Press, 1983; J. Benson, The Penny Capitalists, Dublin, Gill & McMillan, 1983 ; C. Hosgood, «The Pigmies of Commerce and the Working-Class Community : Small Shopkeepers in England, 1870-1914 », Journal of Social History, vol. 22, 1989, p.þ439-460; J.K. Walton, Fish and Chips and the British Working Class, 1870-1940, Leicester, Leicester University Press, 1992; M. Hilton, «Retailing History as

concurrentiel où le produit reste relativement banal. Outils mobilisés • analyse SWOT ; • merchandising du point de vente ; • sélection des circuits de distribution. Public visé Cette étude de cas peut être traitée par des étudiants d’écoles de management bac +3/4/5 ayant déjà des connaissances dans le domaine de l’optique et pouvant à travers leursconnaissances apporter de nouvelles approches en matière de lancement de marque. Elle s’adresse aussi aux responsables marketing travaillant dans le secteur

versity of Toronto Press, 1996. 14. M. Winstanley, The Shopkeepers' World, Manchester, Manchester University Press, 1983; J. Ben son, The Penny Capitalists, Dublin, Gill & McMillan, 1983; С Hosgood, «The Pigmies of Commerce and the Working-Class Community: Small Shopkeepers in England, 1870-1914», Journal of Social History, vol. 22, 1989, p. 439-460; J.K. Walton, Fish and Chips and the British Working Class, 1870-1940, Leicester, Leicester University Press, 1992; M. Hilton, «Retailing History as Economic

grandes communautés. Les marques ont la volonté de proposer du contenu à ces communautés aux pouvoirs impressionnants et de réussir à les maitriser grâce à un interlocuteur principal qui parle au nom de la marque et interagit avec les individus : le community manager. Cependant, on remarque que les individus qui n’hésitaient pas à s’exprimer en leur nom de manière totalement libre, vont aujourd’hui favoriser l’anonymat avec des comptes et des navigations privés. Le web devient un outil de communication

UNIVERSITE PARIS DAUPHINE ________________________________________ MBA MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES 2004 – 2005 ________________________________________ MEMOIRE LES DEFIS DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES FACE AUX MUTATIONS DES ENTREPRISES A L’INTERNATIONAL Comment identifier, attirer et fidéliser les talents ? Florence FRIEDMAN, Patricia HART, Isabelle VERRIER SOMMAIRE INTRODUCTION CHAPITRE I – MODELES DE STRATEGIES INTERNATIONALES ET INTERNATIONALISATION DE LA GESTION

Havelaar, Transfair, Rättvisemarkt, Fairtrade…) s’unissent au sein de l’International Fair Trade Labelling Organisation (FLO). Monoprix et Auchan s’engagent à proposer du café équitable. 1998 : Les organisations du CE internationales (FLO, IFAT, NEWS et EFTA) se réunissent au sein de FINE. Création, en France, de la Plate Forme française du CE. 1er café équitable de marque Monoprix. 2002 : Une étude Alter Eco en France révèle que 34% des Français connaissent le CE et que la grande distribution représente

transmission/reprise d’entreprise : une prise de conscience nécessaire Sonia Boussaguet - Jean-Marie Estève .................................................................................................................. p. 53 Le rôle des Stéréotypes dans le Management de la diversité culturelle : Le cas de l’Afrique Martine Brasseur ............................................................................................................................................................. p. 61 Contribution à

. . . . . . . . .358 Les alertes personnalisées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .359 Le filtrage collaboratif (collaborative filtering) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .360 La notation par la communauté (community rating) . . . . . . . . . . . . . .362 Le ciblage e-mail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .362 La personnalisation par règles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .363 Présentation

nouveaux comportements des consommateurs. Nous nous appuierons sur cette connaissance dans le prolongement du Cahier de Recherche du CRÉDOC en 2010 sur la vision des acteurs du monde de la distribution qui anticipent une « orientation client » de leur management - pour mieux évaluer les tendances des innovations commerciales et mettre en avant le rôle du consommateur final dans la mise au point de ces innovations. Ainsi, après avoir précisé la méthodologie employée, nous dresserons un portrait des innovations