Montrer Les Enjeux Du Partage De La Valeur Ajoutée

1 1 Concilier toutes les exigences ............................................. 11 Une fonction créatrice de valeur ............................................. 12 La notion de valeur globale ..................................................... 13 Le sentiment de valeur ............................................................ 19 Les bénéficiaires de la création de valeur RH........................... 20 L’actionnaire ...................................................................

des activités de recherche, nous avons choisi d’utiliser la méthode du questionnaire. Or, avant de l’établir, il nous a fallu cibler quel type de population nous devions interroger. Pour cela, plusieurs choix étaient possibles. Le schéma ci-après montre pourquoi nous avons pris l’initiative de contacter des qualiticiens travaillant déjà dans les laboratoires de recherche. Les possibilités Chercheurs, techniciens, administratifs Faible sensibilisation à la qualité Direction des organismes de recherches

Management). C’est ainsi que le Knowledge Management permet de ne pas réinventer la roue à chaque nouvelle conception, à chaque lancement de produits et services. Cependant, 2 freins apparaissent qui sont le manque d’outils de partage et le manque de culture de partage. Ces outils sont indispensables au déploiement d’un programme de Knowledge Management efficace. Ils doivent être faciles d’accès et simples d’emplois. Pour comprendre ce nouvel mouvement du management, il est nécessaire

L’aménagement de l’espace de travail : entre théories et pratiques, quels sont les véritables enjeux pour la DRH ? Gaël Garreau – Aurélie Lezer – Patrick Peres – Delphine Roy-Boulestin – Stéphanie Sereni MBA Management des Ressources Humaines Dauphine – Promotion 6 – Novembre 2009 Remerciements Nous tenons à adresser nos premiers remerciements à tous ceux qui ont accepté de nous aider dans la réalisation de notre travail : Jean-François CHANLAT, pour avoir su susciter notre intérêt et notre

groupe ............................................................... 148 3 L’évaluation de la performance de la fonction RH : de la théorie à la pratique des DG Introduction Les Echos, 1/10/20101 « Sommés de prouver leur contribution à la valeur ajoutée, [les DRH] ont adopté eux aussi la culture du reporting. » Indicateurs, tableaux de bord, reporting … autant de mots qui font partie aujourd’hui du quotidien des DRH et qui mettent l’évaluation de leur performance sous les projecteurs. Ce sujet

............................................................... 57 2. Elaborer un balenced scorecard ................................................................................. 59 G. Mesurer les impacts de la politique RH sur la création de valeur ................................. 60 1. Evaluer le capital humain........................................................................................... 61 2. Intégrer l’évaluation théorique du capital humain .................................

numérique et du rôle rentes interventions, points de vue et présentations, qu’il joue pour accélérer le développement écono- nous espérons rapprocher le lecteur des enjeux de mique du pays. Cependant, dans un contexte où les la révolution numérique en cours et ce, dans un estechnologies évoluent à un rythme effréné, il ne suf- prit de partage. Par conséquent, Les Assises consofit plus de reconnaître la nécessité de miser sur le lident la stratégie de l’association depuis sa numérique pour pouvoir récolter

de plagiat URKUND. http://www.urkund.com/fr/student/392-urkund-faq L’étudiant accepte, le cas échéant, la clause de confidentialité. L'utilisation des conclusions et recommandations formulées dans le travail de Bachelor, sans préjuger de leur valeur, n'engage ni la responsabilité de l'auteur, ni celle du conseiller au travail de Bachelor, du juré et de la HEG. « J’atteste avoir réalisé seul le présent travail, sans avoir utilisé des sources autres que celles citées dans la bibliographie.

expertises de manière plus dynamique, tout en intégrant les contributions individuelles et collectives. Bien plus que le déploiement d‟un ensemble d‟outils, c‟est l‟émergence d‟un nouvel état d‟esprit centré sur l‟ouverture et le collectif, sur le partage et la capitalisation dynamique des connaissances, positionnant ainsi le collaborateur au cœur du dispositif. Au sein de l‟Entreprise 2.0, la manière d‟apprendre, de se former, d‟interagir et de comprendre évolue. Parallèlement, l‟entreprise doit

service de la stratégie 12 I. Le S.I. « nouvel entrant » dans le diagnostic stratégique : 12 II. La valeur ajoutée du SI dans la stratégie 13 III. Le SI source de l’avantage concurrentiel 14 IV. Le SI dans les PME : vers un management spécifique 16 Chapitre 4 : Les évolutions récentes du SI 19 I. La démarche d’externalisation 19 A – Définition, formes et objectifs 19 B- Les enjeux de l’externalisation : 19 II. La gestion Relation Client 21 A- Origine 21 B- Constats 21