Montrer Qu Un Business Plan Peut Etre Un Outil De Pilotage De L Entreprise

David AUTISSIER Jean-Michel MOU­TOT Méthode de conduite du changement Diagnostic Accompagment Pilotage 3e édition Des mêmes auteurs David Autissier, Michel Moutot, La Boite à outils de la conduite de changement, Dunod, 2013. David Autissier, Faouzi Bensabaa, Jean-Michel Moutot, Les stratégies de changement : L’hypercube du changement gagnant, Dunod, 2012. David Autissier, Isabelle Vandangeon-Derumez et Alain Vas, Conduite du changement : les concepts clés, Dunod, 2010. Ganaël Bascoul, Jean-Michel

Sommaire Introduction 4 Partie 1: Cadre conceptuel du contrôle de gestion 5 Chapitre1: Le contrôle de gestion et ses outils de pilotage 6 Section1:Présentation du contrôle de gestion 7 Section2:Le contrôle de gestion et la mesure de performance 12 Chapitre2:Le contrôle de gestion appliqué au domaine bancaire 32 Section1 :Présentation du contrôle de gestion bancaire 32 Section2:La rentabilité et la performance au sein des établissements bancaires 37 Partie 2 : Cas

des échanges et l’avènement des technologies de l’information ; les entreprises sont contraintes de remettre en cause leurs pratiques de contrôle de gestion, ainsi que leur modèle d’organisation afin d’améliorer leur performance et d’être compétitives, condition nécessaire à leur pérennité. L’objet de cette communication consiste à étudier l’évolution des pratiques du contrôle de gestion face aux nouveaux besoins des entreprises qui sont confrontées à une turbulence de leur environnement. L’illustration

quelques faits qui concernent les entreprises de tous secteurs d’activité : 1-1/ Des exigences particulièrement contraignantes des normes IFRS et US GAAP: 4 a) L’Exigence convergente des normes IFRS-US GAAP sur les flux de trésorerie attendus (IAS 36 – SFAS 142 & 144) : • « Une entité doit apprécier à chaque date de reporting s’il existe un quelconque indice qu’un actif peut avoir subi une perte de valeur » (IAS36, §9). • « Les flux de trésorerie futurs doivent être estimés pour un actif dans son

phénomène de mode, la gestion de projet est à la mode depuis la fin des années 1980. L’intérêt médiatique, managérial et académique pour cette forme de pilotage des activités ne se dément pas depuis. On assiste au développement de la gestion de projet dans le secteur des services, dans celui des industries de production de masse ou encore dans les entreprises publiques. Luc Boltanski et Ève Chiapello [1999, p.154] vont jusqu’à considérer que la « cité par projets » est constitutive de la nouvelle idéologie

louitri@lmsmark.com Gérald NARO, Professeur des universités à l’ISEM- Montpellier 1 gerald.naro@univ-montp1.fr Résumé : L’ERP est un moyen de renforcement de la multinationalisation des entreprises avec une structure mondiale de partage de l'information. Il est considéré d ’ une part, comme étant un outil important au service des contrôleurs de gestion. Et d’ autre part, il est vu comme un levier d’amélioration de la production et du contrôle de l’information, rendant possible l’avènement

Master CCA (comptabilité-contrôleaudit, ex MSTCF). Il est docteur en sciences de gestion de l’Université Paris-Dauphine (Crefige), ancien élève de l’Ecole Normale Supérieure de Cachan et agrégé en Sciences de gestion. Il intervient régulièrement en entreprises au travers de ses activités de recherche et de missions de conseil. Il intervient ou est intervenu dans le cadre des formations continues au contrôle de gestion de l’Université Paris-Dauphine (MBA, formation intraentreprise, masters spécialisés)

HUMAINES Mémoire de fin de cycle COMMENT LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES PEUT-ELLE ETRE UN DES ACTEURS MAJEURS DE LA COMPETITIVITE ET DE LA DIFFERENTIATION DE L'ENTREPRISE ? Karine Branvin, Cédric Caby, Yasmina Elassrioui, Nicolas Pehoou-Mays et Cinzia Vigna Directeur de mémoire : Jean-Louis Pailhoux EFFICACITE - IMPLICATION - STRATEGIE - VISION - COHERENCE Année universitaire 2005 - 2006 Comment la DRH peut-elle être un des acteurs majeurs de la compétitivité et de la différentiation de l'entreprise

 Sommaire Introduction Chapitre 1 : le plan industriel et commercial : 1-définition 2-Utilité ; bénéfices du PIC et les symptômes d’absence du PIC 3-Procédure du PIC Chapitre 2 : les différents plans déclinés du Plan industriel et commercial : 1-Le plan financier 2-le plan de distribution et stockage 3- la plan de développement commercial 4-le plan d’approvisionnement 5-le plan de recrutement et de formation 4- la plan directeur de production Conclusion Introduction

(Baumol, 1993). Mais il est bien connu que le taux d’échec des entreprises nouvellement créées est très élevé . La recherche et l’enseignement se sont emparés de cette question, en vue de contribuer à améliorer le taux de réussite des nouvelles entreprises. Dans ce but, de nombreux travaux de recherche et programmes d’enseignement sont consacrés à la fonction d’entrepreneur (Shane & Venkataraman, 2000 ; Fayolle, 2000), qui est supposée être une fonction très spécifique (Stewart et al., 1998), notamment