Mémoire Tableau De Bord Rh

............................................................................ 26 A. 1. Le bilan social ....................................................................................................................... 26 2. Les tableaux de bord sociaux : .............................................................................................. 27 3. Les indicateurs du pilotage social : ....................................................................................... 28 L’audit

HEC MONTRÉAL AFFILIÉE À L’UNIVERSITÉ DE MONTRÉAL Le rôle attendu des professionnels RH lors d’un changement organisationnel par Martine Visinand Sciences de la gestion Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de maître ès sciences (M.Sc.) Août 2003 © Martine Visinand, 2003 Le rôle attendu des professionnels RH lors d’un changement organisationnel REMERCIEMENTS Je tiens prioritairement à remercier très sincèrement ma directrice de recherche, Mme Céline Bareil

Division Appui gestion Direction Commercial Et services Direction environnements Renouvelables Direction Performances Opérationnelles Division VEP (1) Division VEP (1) Direction Gestion et risques Direction VER (2) Direction RH Et Organisation Directions Exploitations Directions Régionales es Direction opérateur Système Direction Financière Direction International Direction Contrôle de gestion Direction Systèmes D’information Directions Etude Maintenance Direction

le client à se sentir lésé car il a l’impression de payer des prestations qu’il ne « consomme » pas. 4. Les éléments de suivi de l’activité et de la rentabilité des cabinets Les cabinets sont de plus en plus nombreux à s’appuyer sur des tableaux de bord de gestion pour piloter leur activité, notamment dans les structures de plus grande taille. Cela dit, un cabinet sur cinq n’utilise aucun outil de ce type ; et plus d’un tiers ont à disposition un outil « succinct ». En dépit d’un contexte économique

maître d’ouvrage ; • c ontribution à des plates-formes scientifiques au Sud sans systématisme ni exclusivité ; • c ontribution à de grands projets informatiques au Sud. Malgré la complexité inhérente aux missions de l’IRD, les fonctions de support (RH, Finance…) bénéficient d’un SI administratif présentant une la maintenance des nouvelles solutions par une redistribution des gains liés aux projets d’investissement. L’effort d’investissement 2011-2015 se maintient au niveau des précédents schémas

la formation au sein de cette dernière. - Une enquête sur le terrain a été plus qu’indispensable, nous avons confectionné un questionnaire destiné à un échantillon de personnel de la Direction Générale de SONATRACH. La division de notre mémoire s’articule sur une démarche descriptive au début, et par la suite sur l’analyse qualitative. Afin d’atteindre notre objectif, nous avons élaboré un plan qui s’articule autour de cinq chapitres comme suit :  Le premier chapitre traitera de la gestion

l’entreprise l entreprise d’obtenir d obtenir un avantage concurrentiel et d’n identifier les sources -Analyse financière et étalonnage : comparaison avec la concurrences (best practices) Analyse des forces et faiblesses de l’entreprise: Général, RH, Gestion, marketing et commercial 5ème étape: détermination de l’avantage concurrentiel  Modèle VRIO V Valeur : ressource identifiée importante?( ressource décisive) R Rareté concurrents même ressource? (ressource distinctive) I

1 L'environnement commercial L’évaluation de l’environnement commercial découle du diagnostic du macro environnement, du secteur d’activité que nous synthétisons comme dans le tableau suivant : Tableau N°1 : Évaluation d’environnement commercial (le macro environnement) L’environnement commercial | Evaluation du macro environnement | | Faible | Moyen | fort | La sociodémographique | Evolution

l’entreprise d’obtenir l entreprise d obtenir un avantage concurrentiel et d’n identifier les sources -Analyse financière et étalonnage : comparaison avec la concurrences (best practices) Analyse des forces et faiblesses de l’entreprise: Général, RH, Gestion, marketing et commercial 5ème étape: détermination de l’avantage concurrentiel  Modèle VRIO V R I O Valeur : ressource identifiée importante?( ressource décisive) Rareté concurrents même ressource? (ressource distinctive) Imitabilité: Ressource coûteuse

interroger et poser la problématique suivante Aujourd’hui, la Direction des ressources humaines (DRH) dispose d’une palette d’outils lui permettant de mieux répondre aux enjeux d’un environnement en pleine mutation, mais aussi de faire évoluer la fonction RH vers une fonction stratégique à part entière, dont il convient de mesurer la contribution à la création de valeur ajouté dans la survie de l’entreprise. La fondation de la valeur ajoutée est dépendante de la qualité des informations détenues pour