Opportunités Menaces Du Secteur Btp

une politique de réformes axée sur le renforcement de la compétitivité et la diversification. Le dynamisme des secteurs productifs a stimulé fortement les importations, grâce à l’accroissement de l’investissement, au démantèlement tarifaire, et à la vigueur de la demande interne. La réforme du secteur financier et l’assainissement des finances publiques ont offert de meilleures opportunités de mobilisation de l’épargne financière depuis 2001, permettant de dégager une capacité de financement de 2.9

activités (externe influence interne) Ce que l’entreprise sait faire pour déterminer ce qu’elle fera à l’avenir (interne définit ce qu’on fait à l’externe) Matrice SWOT, FFOM paradigme des compétences (analyse forces / faiblesse). Opportunités menaces : relève de la démarche positionnement qu’on retrouve à la suite du diagnostic externe. On arrive à une matrice du type : | |Interne |Externe

depuis quelques années, notamment due à la canicule de 2003. Egalement, le secteur du photovoltaïque (instrument permettant de changer la lumière en électricité) est en pleine expansion. Posséder un panneau solaire permet de faire des économies et limite les émissions de CO2 et la demande est de plus en plus forte. On constate donc une tendance au développement durable. La proximité avec l’Espagne peut être une réelle opportunité pour Jp Energies de travailler à l’international. De plus, l’acheminement

d’activités et 5 métiers : - Les travaux de construction qui regroupe Bouygues Construction (BTP), Colas (routes) et Bouygues Immobilier (promotion immobilière). - Les télécoms-médias constitués des groupes TF1 (télévision) et Bouygues Télécom (opérateur de téléphonie mobile). Il détient par ailleurs une participation de près de 30 % dans Alstom qui est présent dans la fabrication d’équipements pour les secteurs de l’énergie et du transport. I. Choix stratégiques du Groupe A. Une stratégie de

CHEMINEL Christophe 1 Licence professionnelle CBSI –Promotion 2013-2014 Sommaire I. Présentation de l’entreprise ................................................................................... 1 A. B. C. D. E. F. II. Secteur d’activité ............................................................................................... 1 Les sociétés partenaires .................................................................................... 1 Les marque distribuées

intervient autant comme une épée que comme un bouclier. On peut qualifier l’intelligence économique de système de surveillance de l’environnement de l’entreprise et de dispositif d’action sur celui-ci, afin de détecter des menaces et des risques, et d’exploiter des opportunités. En somme, l’intelligence économique vise à réduire les incertitudes en environnement complexe, afin de prendre des décisions optimales le plus rapidement possible. Elle s’appréhende comme un prolongement du management de

une politique de réformes axée sur le renforcement de la compétitivité et la diversification. Le dynamisme des secteurs productifs a stimulé fortement les importations, grâce à l’accroissement de l’investissement, au démantèlement tarifaire, et à la vigueur de la demande interne. La réforme du secteur financier et l’assainissement des finances publiques ont offert de meilleures opportunités de mobilisation de l’épargne financière depuis 2001, permettant de dégager une capacité de financement de 2.9

est un groupe privé marocain,qui occupe un rang privilégié parmi les grands acteurs de la scène économique marocaine. Il opère à travers plusieurs pôles d’activité et la plupart de ses filiales sont des entreprises de référence dans leur secteur. Le groupe a été fondé par Abdelkader Bensalah qui est décédé en 1993. Son fils  Mohamed Hassan Bensalah  prend les rênes de l'entreprise et il pérennise les actifs du Groupe, le restructure et le modernise avant

marketing Diagnostic production et logistique Diagnostic organisationnel et flux internes Diagnostic ressources humaines (existant et besoins) * 3. Le diagnostic externe: Analyser le marché correspondant à chacune des activités Analyser les opportunités et les risques Analyser les forces et faiblesses de la concurrence Comprendre les règles du jeu concurrentiel Planifier les objectifs et déterminer le plan d’action 3 questions principales: Vers quels marchés, segments de clients et pour quels

I. Le contexte théorique et stratégique de la mission De part les difficultés de recrutement que connaissent certains secteurs d’activités tels que celui du bâtiment, le recrutement par approche directe prend une ampleur de plus en plus importante dans les ressources humaines. Le Cabinet Emprise l’a compris et se développe au sein de cet environnement en veillant à diversifier ses services, afin d’acquérir un avantage concurrentiel. Nous étudierons donc l’influence que son environnement extérieur