Organigramme Kellogg S

Hydrocarbures, dénommée SONATRACH SPA ; Au Capital Social de 245.000.000.000,00 DA ; Inscrite au Registre de Commerce N°87B438 Le complexe se situe à Béthioua wilaya d’Oran, sur une superficie de 72 hectares, construit par la société Américaine « PULMAN KELLOG ». A noter que le complexe GL2 Z est entré en production le 11 février 1981. Il a pour mission principale la liquéfaction du gaz naturel avec possibilité d’extraction du propane, du butane, de la gazoline et du gaz de charge. Le complexe à une capacité

productivité. Cet effectif sera divisé dans les 3 business units actuels : l’offshore, l’onshore, et le drilling. Toute une campagne de recrutement devra être faite à cet effet, devant à la fois prendre en compte les contraintes actuelles. ORGANIGRAMME DE SAIPEM « MAISON MERE » ( Charte graphique : De gauche à droite : ▪ La charte graphique de SAIPEM « maison mère » : On retrouve les couleurs de cette charte graphique mitigée entre le jaune, et le bleu. Le jaune, couleur principale

population du territoire occupé (convention IV 1907 La Hay, 1949 Genèvre). Annexion ne suivant pas forcément une annexion (situation de l’Allemagne après la 1ère GM divisé et occupé par les alliés). Interdiction : du recours à la guerre (pacte briand kellogg 1928) et le recours à la force et la contrainte. Effectivité du droit international : Intervention du Conseil de sécurité de l’ONU lors de l’envahissement du Koweït par l’Irak. Non effectivité : intervention en Ukraine (Russie ayant un membre permanent

dans le premier axe, la structure influence fortement la situation d’action des membres de l’organisation, et donc leur rationalité. Dans le second axe, l’articulation entre rationalité est assumée en partie par la structure organisationnelle (organigramme mais aussi dispositifs transversaux, instruments de gestion…) et en partie par l’équipe dirigeante, par ses arbitrages. La réflexion sur l’exercice de la rationalité se nourrit auprès de différentes traditions sociologiques, philosophiques, mais

Création de trois nouveaux pôles : pôles affaires aériennes, pole maintenance et services, pole support. - Création d’une inspection générale rattachée au président directeur général. Schéma : organigramme représentant la structure organisationnelle de Royal Air Maroc Commentaire de l’organigramme : Cet organigramme est présenté sous une forme fonctionnelle décentralisé et moderne ; coiffée par un président Directeur Général qui supervise l'ensemble des directions et pôles. On retrouve une apparition

du Groupe Risques juridiques Risques industriels Risques environnementaux Risques de marché Assurance et couverture des risques INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTÉ 5.1 Histoire et évolution de la Société 5.2 Investissements 6 20 25 ORGANIGRAMME 32 32 32 EXAMEN DE LA SITUATION FINANCIÈRE ET DU RÉSULTAT TRÉSORERIE ET CAPITAUX 10.1 10.2 10.3 10.4 11 Dette nette Flux de trésorerie Structure de financement et sécurité financière Obligations contractuelles et engagements

SOCIÉTÉ 20.1 20.2 20.3 20.4 20.5 Documents consolidés Documents sociaux Politique de distribution de dividendes Procédures judiciaires et d’arbitrage Changement significatif de la situation financière ou commerciale 103 7 ORGANIGRAMME 7.1 Description du Groupe 7.2 Organigramme simplifié du Groupe au 31 décembre 2009 32 32 32 104 105 158 191 192 192 8 USINES ET ÉQUIPEMENTS 8.1 Principaux sites de production 8.2 Environnement et sécurité 35 35 35 9 EXAMEN DE LA SITUATION FINANCIÈRE

quartiers populaires, le comité fonctionne chez ce dirigeant, nommé aussi « puntero ». Les dirigeants qui « ont » une unité de base « travaillent » pour un dirigeant politique placé au-dessus dans la hiérarchie partisane, non par l’imposition d’un organigramme mais en raison de son accès aux administrations provinciales et municipales. Dans la majeure partie des cas, ces dirigeants étant des intermédiaires des élus locaux ou provinciaux, ceci leur permet de disposer de ressources à distribuer parmi les

contrôle 207 208 210 212 215 215 216 217 218 221 222 223 3 ACTIVITÉ DU GROUPE EN 2010 ET PERSPECTIVES 2011 3.1 Faits marquants de l’exercice 2010 3.2 Activité et principaux marchés 3.3 Investissements financiers de l’exercice 2010 et organigramme simplifié au 31 décembre 2010 3.4 Autres éléments de l’activité du Groupe en 2010 3.5 Examen du résultat consolidé 3.6 Free cash flow et évolution de la dette nette 3.7 Examen du bilan et de la sécurité financière 3.8 Perspectives 2011 3.9 Références

DES ACTIVITÉS, FACTEURS DE RISQUES 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 3 4 Historique Présentation du Groupe Axes stratégiques Description et stratégie des Pôles d’activité Autres éléments de l’activité et de l’organisation du Groupe Organigramme simplifié du Groupe au 31 décembre 2013 Facteurs de risques Aperçu des activités en 2013 Examen du résultat consolidé Free cash-flow Examen du bilan et de la sécurité financière Perspectives 2014 Indicateurs financiers non définis par les