Organigramme Tour Operateur

sociale 8 2-Principales compagnies d’assurances 9 3-Les métiers spécifiques à l’assurance 9 4-Formes du contrat d’assurance 10 Partie II : Compagnie MAMDA/MCMA Fiche signalétique 12 Organigramme de la MAMDA/MCMA 13 L’histoire de la MAMDA/MCMA 14 Les Valeurs de la MAMDA/MCMA 13 La Vision de la MAMDA/MCMA 14 Le poids économique de la MAMDA/MCMA 14 La FNACAM 15 Partie III : Agence CASA C

SOMMAIRE : Introduction Partie 1 : PRESENTATION DU CADRE DE STAGE. A- PRESENTATION DE BENIN TELECOMS SA I. Création II. Missions III. Organigramme de l’institution Partie 2 : DEROULEMENT DU STAGE A- Le centre du Réseau d’Accès I. II. III. IV. Présentation du centre Activités effectuées Critiques Suggestions B- Le centre de commutation I. II. III. IV. Présentation du centre Activités effectuées Critiques Suggestions C- Le service Benin PAC I. II. III. IV.

L’interdépendance séquentielle dans laquelle un département ne peut effectuer son travail que si un autre département a réalisé le sien • L’interdépendance réciproque désignant des situations où l’action d’un service déclenche l’action d’un autre qui à son tour réamorce le premier Appliquée aux configurations réticulaires, cette analyse porte sur les liens d’interdépendance entre entités constitutives du réseau et non entre services ou départements d’une même entreprise. La combinaison de ces différentes

centre n’étant pas ouvert le dimanche sauf jours fériés. 1.2.2. Le réseau auquel l’unité commerciale appartient The Phone House France est une filiale du groupe Carephone Warehouse qui emploie plus de 2300 collaborateurs dans toute la France. (Organigramme en annexe) a) La répartition des magasins par divisions En ce qui concerne TPH France, le réseau est structuré de la manière suivante. : il y a 230 magasins répartis dans des divisions géographiques ( au nombre de 4) qui sont :

grande entreprise, elle possède 82 Agences distribués sur tout le territoire tunisien. Les concurrents : Toutes les banques tunisiennes sont concurrentes de Amen Bank, mais le concurrent direct et principal de ce dernier est le BIAT. Organigramme : v II- La commercialisation des produits AMEN BANK AMEN BANK a été la première banque tunisienne à installer un distributeur automatique de billets dans le pays (DAB). Une fois la monétique

_________________________________________________ 4 1.2.2 ‐ L’organigramme _______________________________________________________________ 6 1.2.3 ‐ SAMSIC Propreté Montpellier ____________________________________________________ 6 1.2.3.1 ‐ Organigramme ____________________________________________________________ 6 1.2.3.2 ‐ Chiffres clés de l’établissement _______________________________________________ 6 1.2.3.3 ‐ Secteur d’activité __________________________________________________________

_________________________________________________ 4 1.2.2 ‐ L’organigramme _______________________________________________________________ 6 1.2.3 ‐ SAMSIC Propreté Montpellier ____________________________________________________ 6 1.2.3.1 ‐ Organigramme ____________________________________________________________ 6 1.2.3.2 ‐ Chiffres clés de l’établissement _______________________________________________ 6 1.2.3.3 ‐ Secteur d’activité __________________________________________________________

Produits……………………………………………...……..…14 2.2 Services…………………………………………………….…16 3. PRESENTATION DE L’AGENCE BNI BOUAKE…………………...………18 3.1 Situation géographique………………………………………19 3.2 Structure ………………………………..……………………19 4. ORGANIGRAMME………………………………………………………21 DEUXIEME PARTIE : LA GESTION DU PORTEFEUILLE CLIENTS..……………..22 1. GESTION DES COMPTES CLIENTS……………………………………...23 1.1 Procédure relative aux ouvertures de compte………………24 1.2 Opérations sur divers comptes……………….…………….

collégiale. La gestion en mode directoire implique une responsabilité collégiale de tous les membres de ce dernier. Chacun des membres du Directoire exerce les attributions relevant des fonctions qui lui sont rattachées. II. Organigramme de la BP Rabat Kenitra: La structure fonctionnelle est adaptée à chaque BPR en fonction de sa taille, de ses spécificités régionales et de son activité, sans remettre en cause les principes suivants : • L’agence relève hiérarchiquement

sélection des employés, de l’évaluation de leur rendement et de la détermination de leur augmentation de salaire). Il peut être envisagé une décentralisation de la G.R.H. poussée à l’extrême dans les groupes de travail autonomes ou semi autonomes où, à tour de rôle les employés réalisent des activités de G.R.H. La forme la plus poussée de la décentralisation est actuellement l’internationalisation. L’Internationalisation des entreprises les oblige à mettre en œuvres des politiques et des pratiques