Outils De Diagnostic Strategique Transport Aerien De Passagers

102 I LE DIAGNOSTIC COMMERCIAL ............................................................................................................................. 104 1.1 LE DIAGNOSTIC INTERNE................................................................................................................................ 105 1.2 LE DIAGNOSTIC EXTERNE ............................................................................................................................... 105 1.3. LE DIAGNOSTIC DES PRODUITS

Kyoto, Copenhague……qui n’ont pas donné à ce jour les résultats escomptes car la problématique est complexe. L’Algérie fait partie de ce monde, les conditions géographiques et climatiques lui sont favorables par excellence ; située dans une zone stratégique, elle est couverte par le soleil presque les douze moins de l’année. Elle dispose d’un centre de recherche sur l’énergie solaire à Adrar et de quelques fournisseurs d’équipements d’importation et installateurs des panneaux solaires, qui n’ont

indirectement à l’égard de l’entreprise, détiennent la majorité du capital souscrit de l’entreprise ou disposent de la majorité des voix attachées aux parts émises par l’entreprise. Présentation du STIF : Le STIF (Syndicat des Transports d’Ile de France) organise les transports publics des franciliens, est l’émanation des collectivités locales d’Ile-de-France (la Région, la ville de Paris et les 7 autres départements la composant). Le STIF a pour mission de mettre en oeuvre les décisions de ces collectivités

naturels, les sociétés d’économie mixte dans le secteur du tourisme, les associations de développement patrimonial ou touristique (écomusées, routes touristiques,…) ; - les entreprises de transport de personnes pour une partie de leur activité, telles que les autocaristes ; les compagnies aériennes et les gestionnaires des aéroports ; les transporteurs maritimes et fluviaux, les croisiéristes, les gestionnaires de ports de croisière ou de plaisance ; les gestionnaires de télécabines ; les transporteurs

logistique: elle garantissait un contrôle des flux de marchandises au sein d’une chaîne de partenaires, permettant de sérieuses économies. Aujourd’hui, elle concerne tous les secteurs d’activités (agroalimentaire, pharmacie, aéronautique, gouvernement, transport, sécurité, distribution, médicale, militaire, construction, logistique, chaines de production, etc...).  Elle s’avère indispensable pour des raisons autres que purement logistiques: relation de confiance envers le consommateur, contraintes réglementaires

d’un certain nombre d’éléments. A chaque niveau il y a une création de valeur. Achats = une des activités de base. La chaine de valeur de Porter permet de mettre en valeur les activités principales de l’entreprise. L’entreprise doit faire un diagnostic pour chacun de ses domaines d’activités. Elle doit trouver un avantage concurrentiel à chaque étape. L’entreprise doit cerner ses atouts en fonction de ses différents domaines d’act. La création de valeur qu’ils vont entrainer va dépendre de la

Enjeux pour le développement et la valorisation de La culture et le patrimoine 23 Enjeux pour le renforcement du tourisme 25 Section4 : Les orientations stratégiques des politiques d’attractivité 27 Les orientations stratégiques pour la politique de cohésion pour la croissance et l’emploi : 28 Les orientations stratégiques de tourisme 30 Section 5 : l’attractivité et compétitivité ; offre territoriale approche marketing 33 1. Les facteurs qui obligent l’apparition de marketing

commerciaux L’une des manifestations les plus évidentes des activités logistiques est la croissance du transport de marchandises en raison de l’expansion du commerce mondial. La mondialisation de l’industrie, notamment des activités de planification, d’approvisionnement, de fabrication et de commercialisation a abouti à une plus grande complexité du commerce et à un développement amplifié des réseaux de transport. Le développement des réseaux commerciaux a également été facilité par d’importantes mutations

L’entreprise Ecare. 11 III. Diagnostic Stratégique 14 A. Diagnostic externe 14 B. Diagnostic Interne 23 C. Diagnostic de position. 25 PARTIE 2 : les différents moyens d’action d’Ecare, les sources de développement et les solutions proposées. I. Communication et marketing. 26 A. Savoir prospecter. 26 B. Savoir fidéliser. 31 C. Savoir augmenter sa visibilité. 32 II. Gestion : 35 III. Mes propositions de développement stratégique: 36 Conclusion Annexes

réalisation du travail sujet du présent rapport. Nos premiers mots de remerciements vont à Mr Mustapha Amri professeur de la gestion de production qui nous a encadré avec ses orientations et directives. Nous ne saurions toutefois clore ce passage sans aussi remercier le corps professoral et administratif de la faculté des sciences juridique économique et sociale d’Agadir qui ont toujours veillé au bon déroulement des études dans des conditions favorables permettant une formation de haute