Outils De Diagnostic Strategique Transport Aerien De Passagers

Maroc a) Gestion des effectifs et des compétences b) Evaluation des performances et gestion des carrières 3- La modernisation de la GRH dans la fonction publique 4- La nécessité d’une gestion stratégique des ressources humaines V- Conclusion 3 OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS Partie II : Les NTIC, un outil pour améliorer la GRH I- Introduction II- Les NTIC 1- Qu’est ce que les NTIC ? 2- Les NTIC : une révolution mondiale 3- Difficultés des NTIC IIIL’Intranet page 33 page 34 page 35 page

Résultats de la société au cours des cinq derniers exercices 131 132 135 138 143 148 156 245 247 260 261 Activité 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 Les faits marquants de l’exercice 2011 Le marché et l’environnement La stratégie L’activité passage L’activité cargo L’activité maintenance Les autres activités Les faits marquants du début de l’exercice 2012 La flotte 35 36 37 42 46 54 58 63 65 66 5.6 5.7 5.8 5.9 5.10 Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels 5.11 Rapport

COURS ANALYSE STRATÉGIQUE Définition des concepts de base Prof. Mourad Oubrich Objectif Le cours Analyse Stratégique suppose que vous avez bien compris la structure du secteur, et le comportement des concurrents, et étudie comment on peut transformer cette compréhension en avantage concurrentiel durable et soutenable. Avantage concurrentiel L’avantage concurrentiel est obtenu par les organisations qui sont capables de développer des capacités stratégiques valorisées par les clients

Diagnostic Stratégique Ibis – Groupe Accor Raluca Marinescu Ling Jie Blandine Sarlandie Table des matières I. Présentation de la chaîne Ibis 4 A. Le groupe Accor 4 Les domaines d’activités stratégiques (DAS) 5 B. La chaîne Ibis 6 II. Le diagnostic externe 7 A. Le macro environnement 7 L’analyse PESTEL et les variables pivots 7 B. L’industrie hôtelière 12 Le modèle des 5 (+1) forces de Porter 16 Les facteurs clés de succès 19 C. Le marché et les concurrents 20 DAS et

tangible: Résultat physique visible Finalité intangible: Résultat immatériel MARKETING DES SERVICES FINALITES TANGIBLES SERVICES AUX PERSONNES (Tendance B to C) Transport Santé Logement Restauration-Hôtellerie Coiffeurs Pompes funèbres Salons de beauté Salles de gymnastique SERVICES AUX BIENS (Tendance B to B) Transport fret Réparation-Maintenance Stockage Gardiennage Distribution Entretien des locaux Travaux Assurances MARKETING DES SERVICES FINALITES INTANGIBLES SERVICES

par un environnement instable et turbulent. Dans le cadre des restructurations et de renouvellement des pratiques de gestion au sein de la SME FANTASIA, je suis amené à mettre en place un nouveau incoterm qui aura comme résultat l’optimisation du transport des matières à importer des fournisseurs jusqu’à ladite entreprise, et ce à l’aide d’une approche comparative entre deux choix majeurs : .CIF adopté par l’entreprise et ExWork proposé par moi selon mes connaissances de bases. La résolution de ladite

80% par l’Etat. En 2001, la compagnie s’est lancée dans un processus de filialisation ayant abouti à la constitution d’un groupe qui compte actuellement, en plus de la compagnie aérienne RAM, 13 filiales qui opèrent dans différents secteurs d’activité. Depuis 2004, le Maroc s’est engagé dans la libéralisation du secteur aérien et a signé en 2006 un accord de ciel ouvert avec l’Europe. Cette ouverture du ciel marocain a affecté le marché de RAM par l’introduction de plusieurs compagnies européennes notamment

à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs définis La décision stratégique repose sur deux piliers : L’analyse de l’environnement : l’entreprise se positionne dans un marché concurrentiel par rapport à ses concurrents directs et en fonction de l’état du marché (environnement technologique, concurrentiel, social, culturel…) ; La connaissance des capacités propres de l’entreprise qui déterminent le champ d’action stratégique possible puisque celui-ci repose sur la mobilisation des ressources

-----------------------------------------------------16 4 4.1 METHODOLOGIE GENERALE DE MISE EN ŒUVRE ------------------------------------- 19 Des « moments clés » ------------------------------------------------------------------------------------------------------19 4.2 Le diagnostic croisé--------------------------------------------------------------------------------------------------------19 4.2.1 L’analyse de l'existant---------------------------------------------------------------------------------------------------19

des matières Erreur ! Signet non défini. INTRODUCTION 3 I. La situation stratégique du groupe Virgin 4 A. Analyse externe 4 B. Analyse interne 5 1. L’organisation du groupe 5 2. Le capital de Virgin : sa marque 6 3. La croissance du groupe 7 4. Les modes de financement utilisés 8 C. Les stratégies employées 8 1. La diversification stratégique 9 2. Les moyens de différenciation 9 II. Diagnostic des problèmes et proposition de solutions 11 A. Une structure financière