Pestel Leader Price

Analyse du pays…………………………………………..........................................................25 Analyse du secteur de la lessive………….…………………………………………………….…..37 Analyse concurrentielle et sectorielle : rivalité élargie de Porter………….………….41 Analyse PESTEL………………..………………………........................................................45 II. Analyse interne…………………..……………………………….............................................................. 49 II.1. II.2. II.3. II.4. II.5. II.6. Culture d’entreprise…………………………………………………

même marge sur le total (coût identique mais vente moindre) en allant vers un cercle vertueux. La perception étant meilleure, la quantité augmente et les prix peuvent rester plus faibles. Aujourd’hui, Colruyt a sa place, Delhaize est peut-être le leader mais Carrefour en fait les frais. Leur but était d’écraser Colruyt, ce qui n’a jamais été le cas. Delhaize a aussi décidé de faire partie d’une centrale d’achat (travail avec d’autres fournisseurs) pour diminuer ses coûts. Par exemple, ils ont décidé

Maîtrise des facteurs clefs de succès. * Chaîne de la valeur. * Compétences de base. * Analyse technologique. ANALYSE.; ANALYSE.; * Cycle de vie. * Expérience. * Position de leader. * Maîtrise du temps. * Cycle de vie. * Expérience. * Position de leader. * Maîtrise du temps. ANALYSE BUSINESS. PAR DOMAINE D’ACTIVITE STRATEGIQUE DAS. ANALYSE BUSINESS. PAR DOMAINE D’ACTIVITE STRATEGIQUE DAS. COMPETENCES HOMOGENES. COMPETENCES HOMOGENES. OUI :

Amazon, Dealabs et Stocard.2 Les grands acteurs sur le marché français de la mode en ligne et du conseil sont Clothe To Me (entreprise française), Style Book, My outfit ou encore 21 buttons. Parmi ces applications, aucune ne s’impose comme le grand leader. Clothe to Me et Style book sont les premiers à avoir mis en ligne leur application de dressing en ligne qui conseille l'utilisateur sur sa tenue. Ces entreprises sont toutes des pure players c'est-à-dire qu’elles sont présentes uniquement sur internet

bas de gamme, compatible avec une communication de luxe, imaginative, de consommation courante, de consommation jetable, compatible avec une distribution intensive, généralisée, exclusive… Concrètement, on ne va pas acheter un parfum Channel chez leader Price. On doit avoir une qualité de produit associée à un certain niveau de prix, une communication de rêve, un moyen de distribution de luxe. Et inversement. La force de vente est la seule qui permet d’avoir un contact avec le consommateur et une

entreprises fusionnent, elles occupent une nouvelle position sur le marché. La fusion peut alors obéir à des motifs stratégiques comme la volonté d'acquérir une taille critique pour rationaliser sa production ou exercer un pouvoir de marché en devenant leader. Quelques fusions sont motivées par un désir d'accroître le pouvoir monopolistique dans un secteur et ainsi permettre une influence plus importante sur les niveaux des prix. Si une entreprise est capable d'atteindre un pouvoir de marché significatif

qui composent l’offre doivent être cohérents entre eux autour d’un même positionnement : le produit (ou le service), son prix, son mode de distribution et sa communication. Ce sont ces quatre éléments que l’on a nommés « les quatre P » : Product, Price, Place et Promotion. Le réalisme économique Trop souvent, le principe de réalisme économique a été évincé par les deux premiers. Or il constitue l’objectif principal et la mission première du marketing dans l’entreprise. Toute la démarche vise

des groupes expérimentaux : - la productivité dépend de l’attention portée aux ouvriers, et non des conditions de travail (éclairage, pauses, …) ; - les relations interpersonnelles dans le groupe influencent la productivité, le leader du groupe a un rôle clé ; - un leader informel et des normes de groupe (niveau de production accepté par le groupe) peuvent apparaître. ( Ainsi les travaux de l’école des relations humaines se sont orientés vers la conduite des groupes, les styles de management et

croissance intensive 3.2 Les stratégies de croissance intégratives 3.3 Les stratégies de croissance par diversification 304 310 316 318 321 321 322 325 327 328 333 334 4 Les stratégies concurrentielles 338 Les stratégies du leader Les stratégies du challenger Les stratégies du suiveur Les stratégies du spécialiste 338 339 340 341 4.1 4.2 4.3 4.4 5 Les stratégies de croissance internationale 5.1 Les objectifs de la croissance internationale 5.2 Les modalités

3 Les stratégies de croissance 3.1 Les stratégies de croissance intensive 3.2 Les stratégies de croissance intégratives 3.3 Les stratégies de croissance par diversification 4 Les stratégies concurrentielles 4.1 4.2 4.3 4.4 Les stratégies du leader Les stratégies du challenger Les stratégies du suiveur Les stratégies du spécialiste 5 Les stratégies de croissance internationale 5.1 Les objectifs de la croissance internationale 5.2 Les modalités de la croissance internationale 11 LES