Pestel Luxe Brésil

Activité qui met en œuvre les compétences, DAS choisis 4) Spécialisation et diversification 5) Problèmatique Chapitre 2 : Diagnostique de la gestion stratégique à l’intérieur d’une activité A- Diagnostique Externe 1) PESTEL 2) Analyse du secteur 3) Forces de Michael Porter B- Diagnostique Interne 1) Ressources de l’entreprise - facteur corporels - facteur financier : carré financier sur 3 ans - facteur immatériel 2) Avantages

externe : l’analyse du marché Notre analyse va être basée sur l’étude des opportunités et des menaces présentes dans le macro environnement ainsi que le micro environnement de la société Grandes Etapes Françaises. Analyse du macro environnement PESTEL Opportunités Menaces Politique Conflits politiques en Afrique du Nord ou au Moyen-Orient et pressions sur le pouvoir d’achat sont autant d’éléments qui ont incité les ménages à jouer la carte de la proximité. → Les trois quarts des vacanciers français

| -les Alpes-maritimes et la Principauté de Monaco cumulent à elles-deux 25 hôtels 5 étoiles soit ¼ des 5 étoiles français | DEMANDE | -nouvelles fortunes, notamment des pays émergents :Chine, Brésil, Russie, Inde et Moyen-Orient.Ces clients recherchent la reconnaissance sociale. | | FACTEURS PESTEL | - environnement international (franco/italien)-lieu historique qui renferme de nombreux trésors du patrimoine culturel-nombreux évènements sportifs, culturels et médiatiques : Masters de Monte-Carlo

(porter) * Nouveaux entrants : très faible * Pouv Clt : Importants : Gde distib * Pouv frs : Peu important : Matières P, Machines * Substituts : Vin Apéritifs, Sans alcool Marché Europe en recession, marché en forte croissance : Brésil, Europe orientale 2 Types de clients : * Grande Distribution  * Clients finaux (+ important chez les jeunes, vente directe en brasserie) La France : Produit culturel : Très présent dans le nort de la France et l’est, 4 marques :

…………………………………….. 4 - Analyse du cycle de vie ……………………………………. 10 - Facteurs clés de succès ……………………………………. 11 IV. L’analyse PESTEL du groupe LVMH …………………..….. 12 V. Les stratégies adoptées par la société …………………… 16 Conclusion ….………………………………………………….…..……. 17 Sources ………………………………………………………….…………. 18 Introduction Le marché du luxe s’est considérablement démocratisé au cours des 20 dernières années. Les produits et les services sont devenus accecibles pour tous. Certains

sélective I. L’entreprise dans son environnement * La matrice PESTEL II. Son fonctionnement et sa stratégie * Le fonctionnement * La stratégie III. Enjeux et Perspectives * Valeurs et missions du groupe * Charte de l’environnement * Perspectives Conclusion Présentation du groupe LVMH est un groupe français d’entreprises, chef de file mondial de l’industrie du luxe en termes de chiffre d’affaires, issu du rapprochement en 1987 d’importantes

Hermès : Le luxe à la Française ------------------------------------------------- Sommaire I. Analyse de l’environnement  d’Hermès : Outils de mesure ……… page 4 1. Analyse de l’environnement d’Hermès : PESTEL ……… page 4 2. Schéma de PORTER : Les 5 forces concurrentielles d’Hermès ……… page 6 3. Diagnostic externe : Menaces et Opportunités ……… page 7 4. Diagnostic Interne : Forces et Faiblesses ……… page 8 II. Le fonctionnement d’Hermès : Organisation et

 De Beers : Les monopoles ne sont pas éternels. Sommaire I. Analyse Macro de l’industrie du diamant 3 Analyse pestel de l’environnement structurel. 3 II. Analyse Méso de l’environnement de De Beers. 7 Schéma de Porter+1…………………………..………………………………………………………….…..7 Maîtriser l’environnement stratégique : Les Facteurs Clés de Succès………..…….…10 III. Analyse de la capacité stratégique de De Beers……………………..11 Les fondements de la capacité stratégique 11 IV. La nouvelle stratégie de

l’environnement Chapitre 2 : Les domaines clés de l’environnement de l’entreprise A- Le macro environnement B- Le micro environnement Chapitre 3 : Les outils d’analyse de l’environnement de l’entreprise A- L’analyse SWOT B- L’analyse PESTEL C- L’analyse de Michael Porter Conclusion Bibliographie Webographie Etude de cas L’environnement s’insère dans son contexte national et international. Cet environnement doit être pris en compte par l’entreprise dans

d’État de Pierre Mendès-France de 1954 à 1955, puis ministre de 1966 à 1973. François Dalle prend la tête du groupe en 1957, à la mort de Schueller. Liliane Bettencourt devient l'actionnaire unique du groupe. L’Oréal s'implante deux ans plus tard au Brésil où il crée FAPROCO (Fabrica Produtos Cosméticos S.A.). Le groupe devient une SA et entre en bourse en 1963. Lieu : En 1976, François Dalle (alors Président directeur-général) et Liliane Bettencourt (fille du fondateur) font édifier à l'emplacement