Pestel Marché Allemand

(stabilité psychologique) Conséquences de la modernité :           Concept de « projet de vie » et de «projet de société ». Essor du commerce, de l’idée, de profit, et de l’entreprise privée : autonomisation de l’économie ou la logique du marché. Apparition des managers. Bureaucratisation. Développement de la science et des techniques. Institutionnalisation de la connaissance (ingénierie, chimie, biologie) Sécularisation de la société. Alphabétisation. Triomphe de l’industrialisation de la

de ses producteurs, des moyens financiers très importants et d’une compétence particulièrement bonne en logistique. Le groupe Cash and carry assure des perceptives de croissance importante à moyen et long terme dans 32 pays, et notamment sur des marchés en forte croissance tels que la Chine. A – LES FONDAMENTAUX La principale activité du groupe METRO est la commercialisation de produits ou services. Distributeur au sens large puisqu’il possède à la fois des enseignes à vocation B to B et B to C.

5131-1). Les français achètent pour 136,9€ de parfums et produits cosmétiques par an en moyenne. (Moyenne 2013/2014 ; source INSEE) Sephora et Marionnaud sont les leaders de la parfumerie sélective en France Sephora détient 25% du marché contre 23% pour Marionnaud. Le marché global de la parfumerie sélective est estimé à 3,6 milliards d’euros de CA (à fin 2012). Il couvre 3 axes : les Parfums (65%), les Soins (20%) et le Maquillage (15%). La parfumerie sélective emploie directement environ 17 000 salariés

Etude de marché : NIKE [Tapez le sous-titre du document] Année scolaire 2011/2012 SOMMAIRE ------------------------------------------------- INTRODUCTION N ike est une marque crée en 1972 par Bill Bowerman, un entraineur d’athlétisme à l’université de l’Oregon et Phil Knight, un étudiant en comptabilité et coureur de demi-fond. Au départ, leur idée était juste d’importer des chaussures d’athlétisme du Japon vers les Etats-Unis parce qu’elles avaient de très bon rapport qualité/prix

d’affaires et sa part de marché mondiale 3. Son historique 4. Ses principaux actionnaires 5. Les membres de sa direction II Comment caractériser et positionner AIRBUS? 1. Déterminer le degré de spécialisation/diversification de l’entreprise a. La spécialisation b. La diversification 2. Les segments d’activités clés 3. L’adaptation des produits de la société au marché 4. Déterminer le type d’environnement de l’entreprise et les marchés clés a. La

…………………………………………………..…………….. 12 1.2) P-Prix .………………………………………………..……………………. 12 1.3) P-Promotion………………………………………………………………. 12 1.4) P-Place …………………………………..……………………………….. 13 1.5) P-Personnel ………………………….………………………………….. 13 4) Outils de travail : PESTEL………………....……………………………………………….. 14 1.A) Environnement démographique .……………………………………….. 14 1.B) Environnement naturel .…………………………………..…………….. 14 1.C) Environnement socioculturel ……………………….………………….. 14 1.A) Environnement technologique

présentation A- Historique B- Les différentes activités C- Quelques chiffres D- L’étendue de la gamme E- Les principaux concurrents F- L’organigramme Partie 2 : Le diagnostic externe : l’environnement du groupe Swatch A- L’analyse PESTEL du marché mondial de l’horlogerie B- Les 5+1 forces de Porter sur le secteur C- Les principaux concurrents du Swatch Group D- La matrice des groupes stratégiques Partie 3 : Le diagnostic interne : les coulisses d’un empire A- L’étude de la chaîne

vente | Mettre en valeur la qualité, le confort et la beauté des produits | | Augmenter le fichier client Animations et rendez-vous professionnelsDéfilés, jeux, concours… Conseils et leçons… (Consumer Relationship Management) Conférence sur le marché (d’où les publications dans les magazines professionnels)Mettre en place une méthode de Storytelling sur le net en parallèle de la campagne d’affichage et un accès vers les réseaux sociauxFidéliser et séduire les clients, renforcer l’image de marqueméthode

Collaboration avec General Electric 31 XIV L’approche par filière 31 5XV Le Marketing mix 33 XVI L’analyse SWOT 36 42. Strength/ forces: 36 43. Weakness/ faiblesses : 36 44. Opportunities/ opportunités : 36 45. Threats/ menaces : 36 XVII L’analyse PESTEL 37 46. Facteurs économiques 38 47. Facteurs sociaux 39 48. Facteurs technologiques 39 49. Facteurs environnementaux 40 50. Facteurs juridiques 40 Conclusion 41 Webographie 42 6REMERCIEMENTS Ce rapport est le résultat d'un travail du groupe des futurs

.. ou externes : clients, fournisseurs). Les décisions sont intrinsèquement complexes. Ces décisions sont difficilement réversible (ex : rachat d'une entreprise concurrente). L'incertitude est inhérente (en fonction de l'évolution future du marché, la veille informationnelle : surveiller, regarder tout l'environnement pour pouvoir s'y adapter). Les décisions stratégiques requièrent de considérer l'entreprise dans sa globalité (pour éviter les incohérences s'il n'y a pas de coordination entre