Pestel Swot Secteur Bancaire

Les théories socio-économiques Qu’apportent ces théories à la pratique du management ? I. L’école classique : Elle émerge à la fin du 19 ème début 20ème à la fin de la révolution industrielle, la main d’œuvre est très nombreuse dans le secteur primaire et croit rapidement dans le secondaire et peu dans le tertiaire. Les principales industries à l’époque : charbon, pétrole, sidérurgie, métallurgie, chemins de fer, automobile, aviation Dans ce contexte, l’école classique va essayer de

Macro modélisation financière Choix des stratégies et orientations sur le portefeuille Pilotage de la mise en oeuvre D.Delaigue • Opportunities Threats (Besoins / clients / technologies) •  • Tétraèdre Politique générale • Visionary Leadership • PESTEL : analyse Macro-économique • PORTER (5 forces) AnalyseMicro- économique • Groupes stratégiques : jeux des concurrents • Diagnostic : Chaîne de valeur • Qualité de l'Alignement stratégique de l’organisation Strengths Weaknesses Atouts / FCS DAS

hanséatiques → Cours de Louis XIV Les prémisse d’une organisation moderne avec séparation des fonctions de direction, d’exécution et de production. Début de l’organisation moderne du travail : - Début 18ème : évolution de l’industrie - XIX : nouveaux secteur, production de masse - XX : mondialisation (Chine et Inde sont les grand vainqueur de celle-ci avec leurs entreprise basé sur la famille) 2.1.3/ Qui est l’entrepreneur ? Selon J.B Say (1767-1832) L’entreprise rend compte de la combinaison

management stratégique (diagnostic, choix, déploiement) -Le management stratégique dans différents contextes (PME, multinationales, producteurs de biens et services, secteur public, ONG) -Les défis du management stratégique Chapitre II : Le diagnostic stratégique -L’environnement : analyse des forces concurrentielles et analyse SWOT -La capacité stratégique -Les attentes et intentions Chapitre III : Les choix stratégiques -Les stratégies par domaine d’activité et les stratégies de base -Stratégie

Définition des Domaines d’Activités Stratégiques 12 3 Mise en evidence des Facteurs Clé de Succès 13 2 ème Partie : Analyse Externe 14 1 Analyse du macro-environnement 14 1.1 Le marché de la restauration Rapide et Equilibre 14 1.2 Analyse PESTEL 19 2 Analyse du Micro-Environnement 20 2.1 Etude de marché sur la zone de chalandise 20 2.2 Les concurrents 33 2.3 L’approvisionnement 36 2.4 Analyse sectorielle de PORTER 39 3ème Partie : Analyse Interne 41 1 La définition

directeur général de la Caisse du Crédit Agricole Mutuel d’Indre-et-Loire, qui nous a confié nos tout premiers projets d’organisation bancaires. © Groupe Eyrolles Pierre Lemaître, ancien directeur général de FACEM, Daniel Ollivier et Patrick Lansier, anciens directeurs, avec lesquels nous avons conduit de nombreux projets de formation et de conseil dans le monde bancaire en France et à l’étranger, et également écrit nos premiers ouvrages sur le sujet. Maurice Mezel et Daniéle Pettersson, anciens responsables

ancien directeur général de la Caisse du Crédit Agricole Mutuel d’Indre-et-Loire, qui nous a confié nos tout premiers projets d’organisation bancaires. Pierre Lemaître, ancien directeur général de FACEM, Daniel Ollivier et Patrick Lansier, anciens directeurs, avec lesquels nous avons conduit de nombreux projets de formation et de conseil dans le monde bancaire en France et à l’étranger, et également écrit nos premiers ouvrages sur le sujet. Maurice Mezel et Daniéle Pettersson, anciens responsables

Externe 1. Etude de marché mettre source 2. Les 5 Forces de Porter 3. Étude qualitative/quantitative 4. Analyse de la concurrence V. Analyse Interne 1. Outils 2. Analyse de la Stratégie Marketing - Business Model Canvas 3. Culture d'entreprise VI. SWOT et leviers dʼactions Partie 2 ‒ Objectifs et stratégie marketing I. Programmes dʼaction II. Plan de manœuvre 1. Segmentation et ciblage (Ciblage/Personna, Ciblage Marques) 2. Argumentaire commercial 3. Aspect juridique 4. Marketing mix 5. Fidélisation

plusieurs domaines d’activité stratégiques (DAS), ensemble d’activités économiques similaires, relevant de la même stratégie (voir 8.1). ( Elle inclut des processus de production, qui combinent des activités élémentaires (voir 4.2). Remarque : un secteur (INSEE) regroupe les entreprises ayant la même activité principale (une branche regroupe les mêmes activités). ( Relations entre chaîne de valeur et filière (illustration) : | | |

Une entreprise, quelque soit sa taille ou son activité, est exposée à de nombreux risques, de part son marché, son environnement, ses relations commerciales (que ce soit avec des fournisseurs, des partenaires, des concurrents ou des clients), son secteur d’activité, ses finances, etc… L’enjeu pour l’entreprise est d’identifier ces risques et d’élaborer des stratégies adaptées. La gestion de ces risques consiste en un processus global au sein de l’entreprise, qui permet de les identifier, de les analyser