Pestel Vente En Ligne

PLUS DIFFICILE ! 4 Le demarche marketing 5 La triangle stratégique d'Ohmae Client les besoins Interférence avec Concurrents Programmes de commercialisation ? Objectifs de compagnie à Satisfaites le client Les besoins Client foyer Vente Écartez l'orientation du marché Mobilise des ressources Suggère de nouvelles manières d'employer des ressources pour se réunir Les besoins de client Innovez ? Différenciez ? Imitez ? Offre de concurrents Alternative satisfactions Concurrent

Maïlys Billebault MGE3 Alt 2009/ 2010 MISSION ENTREPRISE OPTIMISATION DU POSTE D’ANIMATRICE Sommaire IPrésentation du contexte ……………………………………………..3 A. Le marché, l’environnement de l’entreprise…………………………………………………….3 a) Matrice PESTEL orienté b) Analyse de l’environnement concurrentiel avec une matrice de PORTER  SWOT MENACES / OPPORTUNITES du marché L’entreprise……………………………………………………………………………………………………..9 a) Présentation, matrice MEIER b) Le poste concerné (présentation, composante)

...................................................  3   I.   1.   2.   3.   4.   5.   Diagnostic  externe  ............................................................................................................  4   PESTEL  ..................................................................................................................................................................................  4   Scenarii  ...........................................

créatrice page 4 à 5 Type de distribution page 6 à 7 Les sites page 8 Situation géographique page 9 L’offre et la demande page 10 Positionnement et politique page 11 Mes activités page 12 à 14 Le marché : Pestel page 16 Swot page 17 Annexes : Bon de livraison page 19 Facture à destination française page 20 à 21 Facture à destination étrangère page 22 à 23 Les produits page 24 à 31 Les fournisseurs et sous-traitants

INTRODUCTION ANALYSE EXTERNE ET INTERNE 1 ANALYSE PESTEL 2 ANALYSE PORTER 3 ANALYSE SWOT 4 LES FACTEURS CLEFS DE SUCCES ET COMPETENCES DISTINCTIVES LES 8 P 1 LES 4 P TRADITIONNELS 2 L’EXTENSION DU MIX MARKETING LA CHAÎNE DE VALEUR ET LA STRATEGIE DE TAO 1 LA CHAÎNE DE VALEUR 2 LA CLASSIFICATION DES MACROPROCESSUS ET LEUR HIERARCHISATION LA THEATRALISATION FACE A LA CONCURRENCE 1 LA CONCURRENCE : BENCHMARKING 2 LA THEATRALISATION CONCLUSION ANNEXES

netflixeleves A partir du cas NETFLIX, réaliser le diagnostic stratégique externe de l’entreprise à l’aide du modèle PESTEL. ________________________________________________________________ Document 1 : présentation de NETFLIX. NETFLIX est une entreprise multinationale américaine créée en 1997 par Reed Hastings et Marc Randolph, opérant dans le secteur d’activité des industries créatives par la distribution et l’exploitation d’œuvres cinématographiques et télévisuelles par le biais d’une plate-forme

* Le cas de la stratégie de focalisation ou stratégie de niche : une offre très fortement différenciée qui attire une frange de clientèle C) Différenciation spatiale * Par la localisation géographique des lieux de vente La typologie de Porter Stratégie adoptée | Compétences requises | Mode d’organisation requis | Domination par les coûts | * Investissements soutenus et accès aux capitaux * Compétences techniques de production * Fabrication

en évidence les différentes activités (principales et de soutien) qui sont à l’origine de la création de valeur pour le client :  Les activités principales sont celles « qu’impliquent la création matérielle et la vente du produit, son transport jusqu’au client et le service après-vente ».  Les activités de soutien « viennent à l’appui des activités principales ». L’analyse de cette chaîne (comparée à celle des concurrents) permet d’identifier les activités qui sont créatrices de valeur, donc à la

microenvironnement qui influence directement ou non : PESTELPrise de conscience écologique a poussé les entreprises à revoir leur comportementInternet est un bon exemple : modifier de la politique de vente (e-commerce), faciliter la communication (associations) et améliorer les services publics (formalités en ligne)Surveillance de l’environnement par les organisations :Mécanisme de veille informationnelle (technologie, juridique, économique, …) car l’environnement est un facteur de compétitivité et d’efficacité

sur le réseau. Les « Ventes » sont alors générées par RTE et Enedis (filiales d’EDF SA) qui sont chargés de commercialiser l’électricité au consommateur final. Concernant la vente des déchets radioactifs, ils sont générés par la filiale Cyclife. À propos des « Services », EDF possède la filiale Izy en charge du service après-vente. Ces activités de base sont accompagnées d’activités de soutien qui sont en appui. La « Gestion des ressources humaines » est une activité importante permettant la