Pilotage Commercial Banque

écrit en collaboration avec des praticiens particulièrement reconnus du monde financier 1(1) avec le soutien des organes et associations représentatifs de la profession bancaire. Notamment, l’Association française des contrôleurs de gestion de banque a accepté d’apporter une contribution active à cette réalisation. Le Livre blanc n’est ni une réglementation, ni l’amorce d’une future réglementation. Le choix du mode de suivi de la rentabilité relève, en effet, d’un arbitrage des directions générales

Ecole Supérieur des sciences économiques et commerciales de Tunis Elaboré par ; PLAN DE L’EXPOSITION: Présentation de la BNA Les cartes bancaires de la BNA Evolution des principaux indicateurs de la BNA Evolution des principaux ratios de la BNA Présentation de la BNA La création de la BNA, le 1er juin 1959 a été vécue comme un évènement de souveraineté nationale. En effet, avant sa création, le crédit agricole a été financé par l’ancien système de crédit agricole constitué

Académie de Montpellier – Université Montpellier II – Sciences et Techniques du Languedoc Licence Management des Sciences et des Technologies – Parcours Management Technico-Commercial INSTITUT D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES Rapport de stage de fin de Licence Projet de stratégie développement durable au sein de la Banque Populaire Occitane ▪▪▪▪▪▪▪▪ Elément de différenAliceon ou véritable enjeu stratégique ? ciati DARMANDIEU Soutenu le 11 septembre 2008 en présence des membres du jury :

*LAMZIRAA Lamie Année scolaire : 2009/2010 SOMMAIRE Remerciement………………………………………………………………………….2 Introduction……………………………………………………………………………3 Ch1 : Présentation de la banque 1. Historique de la banque ……………………………………………...4 2. Organigramme de la banque ………………………………………….5 Ch3 : travaux effectués ……………………………………………… 41 Conclusion… ………………………………………………………………………….48 Remerciement Je tiens a remercier tout le personnel de ATTIJARIWAFABANK qui

briser les barrières de timidité, d'adapter et d'améliorer ses connaissances théoriques et de Confronter la théorie à la pratique. Le stage nous permet de connaître d'une façon générale les différents services de L’entreprise, en l'occurrence, la banque populaire du Maroc. Sur le plan humain et psychologique, il est certain que le stage ou plutôt les rapports directs avec le personnel permettent et offrent une sociabilité assez rapide et satisfaisante. S'il y a une cause aujourd'hui qui doit mobiliser

de l'activité d'une organisation. Des indicateurs seront suivis ainsi que l'écart de la situation (réelle) avec le but visé (valeur cible, budget à respecter). Il s'agit d'un contrôle non seulement au sens de vérification, mais aussi au sens de pilotage, même si cette notion est porteuse d'une vision idéologique parfois critiquée. Le credo discutable du contrôle de gestion est qu'on ne pilote que ce que l'on mesure, ou dit autrement "ce qui n'est pas mesuré ne peut être géré". Afin d'améliorer

résultats d’une enquête exploratoire dont l’objet est l’étude des rapports entre l’automatisation des tableaux de bord et la cohérence du contrôle de gestion. À partir de deux cas jugés exemplaires, celui d’une entreprise industrielle et celui d’une banque, nous étudions cette relation sous l’angle du partage des représentations et de la cohérence des comportements. Il en ressort que l’augmentation de la formalisation ne crée pas davantage de rigidité mais produit au contraire plus de dynamique ou deAbstractThis

interne…………………………………....... 13 I. L’environnement de contrôle……………………………………………………....... II. Evaluation des risques…………………………………………………..…...……… III. Activités de contrôle……………………………………………..…………….......... IV. Information et communication……………………………………………………… V. Pilotage……………………………………………………………………………… VI. Lien entre les objectifs et les composantes du contrôle interne…………………….. SECTION III : Les acteurs du contrôle interne et les étapes de sa mise en œuvre I. Les acteurs du contrôle interne……………………………………………………… 27

de prise de décision, l’étude de la performance ne peut se limiter uniquement aux aspects financiers. La procédure d’évaluation de la performance est contingente à la vision de l’organisation analysée ; mais aussi à ses objectifs, à son système de pilotage, et à sa conception de la stratégie. « Il n’existe pas une unique bonne façon d’organiser le contrôle interne des organisations », (Bouquin, 2000). Dans cette recherche, nous complétons une approche strictement financière par une vision stratégico-opérationnelle

ELARGISSEMENT Le livrable n° 1 La pérennité de la banque passe par le développement du nombre de ses clients. La concurrence est très active et multiforme (nombre d’agences, offre Internet, guerre des prix). Elle nécessite une offensive commerciale nouvelle pour à la fois : ■ ouvrir plus de comptes ; ■ mieux les conserver ; ■ faire de nos clients les premiers prescripteurs de notre banque ; ■ gagner des parts de marché. L’amélioration du niveau de connaissance des clients constitue un