Pilotage Stratégique De La Performance De Banque

QUELS TABLEAUX DE BORD DE PILOTAGE POUR L’HOPITAL ? Thierry Nobre1 Résumé : Il s’agit d’étudier, à partir de rechercheintervention, les besoins actuels concernant les tableaux de bord à l’hôpital. Le constat de l’insuffisance de coordination interne conduit à préconiser des tableaux de bord permettant de maîtriser les processus impliquant les différents acteurs et les différents services afin de compléter les approches financières et budgétaires essentiellement développées jusqu'à maintenant. Ces

Alignement stratégique du système d’information Comment faire du système d’information un atout pour l’entreprise ? SEPTEMBRE 2002 LE CIGREF Le Cigref, Club informatique des grandes entreprises françaises, existe depuis 1970. Sa finalité est la promotion de l’usage des systèmes d’information comme facteur de création de valeurs pour l’entreprise. Il constitue un lieu privilégié de rencontre et d’échange d’informations entre les responsables des grandes entreprises françaises ou européennes

et Contrôle Interne des Organisations Publiques (ACIOP) ENSEIGNEMENTS q SEMESTRE 1 - Communication financière - Contrôle de gestion - Droit fiscal - Finance (cours enseigné en anglais pour les M1 ACIOP, Finance et CGNST) - Management stratégique (M1 ACIOP, M1 FIN, M1 CGNST) - Mathématiques et statistiques de gestion - Strategy in a global context (M1 CCA) - Systèmes d’information - Anglais - Langue vivante 2 facultative (Espagnol ou Allemand) • Parcours Comptabilité Contrôle Audit

Le management des compétences * C’est un mode de pilotage de l’organisation. * Les compétences en sont le vecteur majeur de la performance et de la création de valeurs. * Les compétences peuvent être individuelles, collectives ou organisationnelles. * Manager les compétences, c’est faire que les compétences soient un avantage compétitif pour l’entreprise. * Le contexte des entreprises doit influencer les choix stratégiques de l’entreprise. * Rester compétitif, être leadership

leur vision et leur stratégie et de traduire celles-ci en actions. Le BSC apporte un feed-back relatif aux processus et à leur impact externe dans l’objectif d’améliorer constamment les performances stratégiques et les résultats. Lorsqu’il est entièrement mis en œuvre, le BSC fait évoluer la planification stratégique depuis l’exercice académique jusqu’au centre nerveux d’une organisation. Paul Arveson, The Balanced Scorecard Institute, 1998. B C Balanced Scorecard BSC Instrument de la modernisation

édition. Le management d’un projet, Maders, H.-P., Clet, E., 1998 (épuisé), 4e édition. Assistant : organiser, gérer, faciliter, Maders, H.-P., Garcia, C., 1995 (épuisé), (livre du maître avec disquette et livre de l’éléve). Audit opérationnel dans les banques, Maders, H.-P., 1994 (épuisé). Améliorer l’organisation administrative, 100 fiches outils, Lemaître, P., Maders, H.-P., 1994 (épuisé), 2e édition. L’organisation de l’unité de travail, Maders, H.-P., Boix, D., 1992 (épuisé). L’efficacité du tertiaire

Mission n°2 : analyse de la certification du centre d’affaires et élaboration du tableau de pilotage 1) Les engagements d’Attijari Wafa Bank 2) Le tableau de pilotage et les documents nécessaires à son élaboration Chapitre 3 : Appréciations pratiques P5 P5 P5 P5 P7 P8 P9 P10 P11 P16 P16 P16 P18 P18 P18 P19 P24 P26 P27 P28 P28 P31 P32 P32 P32 P32 P33 I) Les points forts 1) Côté relationnel 2) Côté performances 3) Côté organisationnel II) Les points faibles 1) Mauvaise organisation 2) Inégalités de

contient de différents aspects pouvant impacter le pilotage de performance. Pour survivre, les sociétés doivent adopter des processus de contrôle dans le but de sécuriser l’organisation contre un risque, du à leur environnement. Elles ont tout intérêt à anticiper les nombreux évènements à venir afin de se protéger au cas où elles devraient affronter, puis réagir contre les risques entrainant des conséquences lourdes dans le processus de performance. Les directions ont besoins de surveiller les différentes

de Banque à l’international avril 2008 vos contacts au Maghreb ALGÉRIE > A. Malek > M. Serir MAROC > K. Rhafes > M. Sakhi TUNISIE > A. Saafi > A. Serhane Société Interbancaire de Formation Directeur général Directeur de l’Ingénierie pédagogique + 213 21 94 22 74 m.serir@sibf.edu.dz édito Centre International de Formation de la Profession Bancaire Directeur général Directeur pédagogique + 212 22 20 00 92 sakhim11@yahoo.fr Association Professionnelle Tunisienne des Banques et

évolutions actuelles et les nouveaux enjeux de la discipline. Il développe ainsi : • les fondamentaux dont il offre une mise en perspective critique : centres de responsabilité, budget et contrôle budgétaire, évaluation de la performance ; • les outils récents du pilotage, dont les tableaux de bord et le balanced scorecard ; • les aspects humains, comportementaux et contextuels (par exemple, les activités de service) ; • le rôle et les fonctions du contrôleur de gestion aujourd’hui. Entièrement