Politique De Distribution Volvic

http://www.champion.fr/ Secteur d’activité : Grande distribution. Forme de commerce : Commerce Intégré. Méthode de vente : Libre service. Superficie : 3 3OOm². Horaires d'ouverture du magasin : Du Lundi au Samedi 8h30-21h sans interruption. Historique de Champion (annexe) : Champion est l'enseigne internationale du groupe Carrefour pour le format supermarché. Son ambition est de devenir l'une des plus belles enseignes de la distribution. Organigramme de l’Unité Commerciale : (annexe)

projet 1.1 Présentation de l’entreprise : Orangina 1.2 Présentation du Produit : Orangina 1.2.1. Composition 2. Présentation de l’Espagne 2.1 Géographie 2.2 Environnement économique 2.3. Environnement politique 2.4. Environnement culturel 2.5 Domaine légal et réglementaire 2.6. Relation France Espagne 2.7 Habitudes commerciales 3. Analyse du marché 3.1 Demande pour le produit 3.2 Segment de marché visé

téléphone, évolution permanente). Evolution par rapport au progrès technique et à la réglementation en vigueur : Le progrès technique affecte les produits, les lieux de distribution (ex : magasin virtuel) et les méthodes de communication (ex : le mec au micro dans les Galeries Lafayette, les ventes flash). Les canaux de distribution changent évoluent aussi. On peut gérer maintenant la rumeur orchestrée, les délais sont réduits. La com évolue aussi avec la réglementation (ex : on ne trouvait pas de

............................................................................................ 34 C. La publicité .......................................................................................................................... 35 D. La distribution...................................................................................................................... 36 6. Conclusion ............................................................................................................

L’offre……………………………………………...Page 6 2)- La demande……………………………………...Page 11 II. Diagnostic externe: évolution des performances de l'entreprise et de ses produits, place sur le marché……………………………………….Page 16 A. Politique générale et organisation………………………….Page 16 B. Performances financières et commerciales………………Page 17 C. Clientèle……………………………………………………….Page 17 D. Organisation commerciale et/ou marketing………………Page 18 E. Compétences

eaux aromatisées, mix de produits (sirops et limonade)… Au delà de la segmentation par produit, la segmentation par lieu de consommation est également importante : le marché de la Consommation Hors Domicile (Bars, Cafés, Restaurants, mais aussi distribution automatique et boissons à emporter) permet souvent de tester des nouveautés et de créer de nouvelles niches. Pour la consommation à domicile, les marques de distributeurs s’octroient des parts de marchés non négligeables sur les trois segments

de : Maintenir et améliorer le professionnalisme de tous les collaborateurs Réduire les coûts pour la compétitivité. Diversifier la gamme de produit. Bref historique : En 1951 : la compagnie acquiert la source Kharouba et sa société de distribution et produit des sodas à base d’eau minérale dans son usine de Casablanca. En 1972 : la source SIDI ALI Chérif est découverte, et fut cinq ans après sa découverte exploitée sous l’appellation d’eau Minérale Naturelle. En 1978 : débute l’embouteillage

de façon à lui apporter total satisfaction. L’écoute du client est primordiale. B/évolutions de la mercatique : 1) du contenu : le terme client tend à s’élargir, il faut avoir aussi un bon produit mais aussi il faut que le lieu de vente (la distribution) soit en adéquation avec les attentes du consommateur d’ou une mercatique fondée sur le partenariat entre l’industrie et le commerce appelé « trade-marketing » (ex : l’Oréal qui travaille sur la logistique) ou « co-mercatique » (les canaux). Elle

souvent été accompagnée d’un taux de reclassement interne ou externe élevé (ex : Reclassement de employés de LU au début des années 2000), de formations longue durée et autres réponses au mécontentement salariale. En revanche, et en dépit de cette politique volontaire, certaines restructurations ont laissé une trace de négligence dans l’empreinte du Groupe (ex : salariés de Marie surgelés en 2001, auxquels le Groupe avait promis un taux de reclassement de 95% jamais atteint comme l’avait alors souligné

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