Portefeuille

DAVID SWENSEN Chief Investment Officer, Yale University GESTION DE PORTEFEUILLES INSTITUTIONNELS Une approche non conventionnelle de la gestion de portefeuilles institutionnels ction lle Tradu ouve e e la n méricain d a ition éd nd a t ed pda revised U y full http://systemista.blogspot.com/ Après avoir travaillé dix ans à Wall Street, notamment chez Salomon Brothers, David F. Swensen est aujourd’hui Chief Investment Officer à l’Université de Yale où, avec son équipe d’une vingtaine

Stratégies de gestion du portefeuille de marques SOMMAIRE INTRODUCTION 1ÈRE PARTIE Les orientations stratégiques pour la constitution d’un portefeuille de marques : La politique multimarque La politique mono marque Le Co-marquage 2ÈME PARTIE Les stratégies de marque • • • • Extension de gamme Extension de marque Marques multiples Marques nouvelles L’internationalisation de la marque 3ÈME PARTIE L’audit d’une marque Comment rajeunir une marque vieille ? Comment tuer une marque sans

Gérer son portefeuille client EPISODE 1 | 30 novembre 2005 le client ROI, le client source de vie de l'entreprise et j'en passe des qualificatifs attribués aux clients dans les entreprises; mais que faisons nous pour ces clients, pour nos clients, d'abord pour les satisfaire et surtout les retenir? cest la, la grande question, avoir un portefeuille client c'est bien mais encore faut il pouvoir le faire vivre. Gérer la relation avec un clientn'est pas facile, certaines personnes même professionnelles

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Réflexion sur le portefeuille de compétence A partir du travail effectué pour l’élaboration de mon portefeuille de compétence, je vais à travers ce document, tenter de prendre de la distance envers cet outil afin de préciser quels ont été les objectifs qui ont guidé mon travail, les choix et les justificatifs de ces choix méthodologiques. Ainsi, je terminais ce travail réflexif par un abord critique sur l’utilisation de cet outil pour un psychologue de l’accompagnement professionnel.

révélation des talents. » _ Vidéo : http://bref30ans.canalplus.fr/index.html#video On peut alors se demander, si 30ans après, cet « esprit canal » fait toujours recette ? Comment s’est-il développé au travers des différentes stratégies de portefeuille mises en place par la chaîne ? 2   STRATEGIE DE L’ENTREPRISE Introduction Pour Frédéric LEROY, la stratégie d’entreprise consiste à « se fixer des objectifs en fonction de la configuration de l’environnement et des ressources

2.1 Le démarchage commercial 2.1.1. La prospection 2.1.2. L’entrée en relation 2.2 La fidélisation du portefeuille 2.2.1 La qualité de service et la satisfaction du client 2.2.2 L’analyse et le suivi du portefeuille CONCLUSION [pic] La banque a toujours été considérée comme une entreprise au fonctionnement simple, recevant les dépôts des uns et les prêtant aux autres. Comme

Gestion du portefeuille d’activité de l’entreprise I) Définition de quelques concepts de bases. I-1) Définition du portefeuille d’activité. I-2) Segmentation stratégique. I-3) Définition d’un domaine d’activité stratégique. II) La concurrence intra-sectorielle. II-1) Le cycle de vie d’un produit. II-2) Le PIMS (profit impact of market strategy). II-3) L’effet d’expérience.  Chapitre II : L’analyse de la concurrence II-1) Les modèles d’analyse stratégique de portefeuille d’activité

1 Marketing stratégique Analyses de portefeuilles d’activités Professeur responsable : BERRADA.A Une analyse du portefeuille de produits (PFP) de quatre entreprises selon le modèle BCG, a révélé les résultats ci-dessous. 1. Il vous est demandé d’évaluer la situation de chacune d’elles en vous référant aux critères indiqués dans la grille suivante : Entreprise X Equilibre du PFP Rentabilité Potentiel de développement Sécurité financière Recommandation Entreprise 1

La gestion de portefeuilles de marques L’architecture de marques L’architecture de marques est un prolongement nécessaire pour pouvoir gérer un ensemble de portefeuilles de marques. Elle intègre à la fois une approche organique (combien de marques pour couvrir l’ensemble du marché ?) ; à la fois une structure identitaire (quel rôle pour chaque marque ?) et à la fois une structure d’échange (quelles relations établir entre les marques ?) Cette ambition d’architecture de marques est souvent