Problématique Sur Le Tableau De Bord Prospectif

individus, entretiennent la nécessité d'un débat permanent portant sur l'efficacité des contrôles de l'information. Outre cela, le nécessaire recours à l'information disponible dans les processus de prise de décision débouche inévitablement sur des problématiques récurrentes de mesure. En d'autres termes, il s'agit de déterminer si les outils de mesure de la performance peuvent fournir au dirigeant un système d'orientation valable, bien adapté à sa mission et aux finalités de l'entreprise. IV Evolutions

PRÉSENTATION DES CAS LE CAS • Problématique • Objectifs • Contexte PERIMETRE • Processus couverts • Projet d’entreprise ou projet local ? ACTEURS • Initiateurs • Bénéficiaires LA PROFONDEUR, LE NIVEAU DE CARTOGRAPHIE LES OUTILS • Pour cartographier • Pour mettre à disposition en intranet • Pour gérer la base de données LES BENEFICES LE ROI • Quelques chiffres  LES DIFFICULTES RENCONTREES GOUVERNANCE 13 CHAPITRE I - DÉMARCHE PROCESSUS CHEZ SAGE LE CAS Problématique Demande de la direction de décrire

risques. D'ailleurs, sa mise en place est recommandée par certains travaux de référence comme les travaux du comité de Bâle (2003) et le rapport sur les « saines pratiques » pour la gestion et la surveillance du risque opérationnel (2003). 1.2 Problématique Par le passé, la plupart des organisations considéraient le contrôle interne comme une composante annexe, distincte des opérations, et le confondaient souvent avec l’audit interne. Les dirigeants voyaient dans le contrôle interne un outil servant

N° 98a 3 MAN_syn_a.fm Page 4 Mardi, 27. novembre 2001 10:14 10 synthèse de l’ouvrage "Souvenons-nous que si nous jouons en bourse, c’est d’abord pour gagner de l’argent". Derrière cette boutade tirée d’un film américain récent se profile la problématique clé de toutes les entreprises, cotées ou non : les actionnaires, propriétaires de l’entreprise, n’en contrôlent pas la gestion au quotidien. Comment dès lors peuvent-ils inciter le dirigeant à agir dans leur intérêt et non dans le sien ? Dans les

explique le développement de nouveaux outils de gestion, comme la comptabilité par activité, l’analyse de la valeur ou coût cible. Elle explique aussi l’enrichissement des tableaux de bord par des indicateurs susceptibles de rendre compte de cette création de valeur (explique un peu la mise en place du « Tableau de bord prospectif » ou « Balanced scorecard » avec 4 axes prenante en compte les préoccupation de toutes le partie prenantes) pour les parties prenantes comme le client ou la société en général :

budgétaire a fait l’objet de très nombreuses critiques. Elles ont conduit à la promotion d’une approche différente du budget, le « beyond budgeting » (Hope et Fraser, 1997, 2003), peut-être un peu rapidement traduite par la « gestion sans budget ». Le tableau suivant propose une synthèse des critiques formulées dans différents travaux : 1 Nous utiliserons indifféremment les expressions « budget » et « démarche budgétaire », même si la première renvoie de manière assez restrictive à l’outil et la

Toute la fonction Finance Toute la fonction Finance Savoirs Savoir-faire Savoir-être Caroline Selmer Du même auteur chez Dunod : Concevoir le tableau de bord, « Fonctions de l’entreprise », 2e édition, 2003. Construire et défendre son budget, « Fonctions de l’entreprise », 2001. © Dunod, Paris, 2006 ISBN 2 10 049301 9 Table des matières Préface Remerciements Introduction XV XVII XIX Partie 1 Les Savoirs Chapitre 1 Missions, métiers, rôles Les missions de la fonction

Toute la fonction Finance http://systemista.blogspot.com/ Toute la fonction Finance http://systemista.blogspot.com/ Savoirs Savoir-faire Savoir-être Caroline Selmer Du même auteur chez Dunod : Concevoir le tableau de bord, « Fonctions de l’entreprise », 2e édition, 2003. Construire et défendre son budget, « Fonctions de l’entreprise », 2001. © Dunod, Paris, 2006 ISBN 2 10 049301 9 Table des matières Préface Remerciements Introduction XV XVII XIX Partie 1 Les Savoirs

BESOINS....................... 87 -2- LISTE DES TABLEAUX TABLEAU 1 : STRUCTURES IMPLIQUEES DANS LA CHAINE DE PRODUCTION DES DONNEES ..................................... 20 TABLEAU 2 : RESPONSABILITE DES SERVICES ........................................................................................................ 20 TABLEAU 3 : REPARTITION DU PERSONNEL SUIVANT LA CATEGORIE SOCIOPROFESSIONNELLE .............................. 22 TABLEAU 4 : REPARTITION DU PERSONNEL SUIVANT LE DIPLOME ACADEMIQUE

de l’entreprise à celui de l’action publique). •  e premier type d’explication réside dans le déficit cognitif qui peut être perçu aussi L bien au niveau de la gestion privée que de la gestion publique. Les personnes implantant des tableaux de bord ne sont pas – il est vrai – aidées par les académiques : le passage des objectifs aux indicateurs paraît être le problème le moins abordé dans la littérature traitant de la Balanced scorecard (BSC). Le binôme Objectif/Indicateur est pourtant central