Questionnaire De Contrôle Interne Du Processus Octroi De Prêt

www.legrand.com DOCUMENT DE RÉFÉRENCE Page 01 02 03 04 3 1.1 - Responsable du document de référence 1.2 - Responsables du contrôle des comptes 1.3 - Politique de l’information 4 5 6 11 3.1 - Legrand et son métier 3.2 - Une stratégie de croissance rentable tirée par le leadership 3.3 - Une organisation au service de la stratégie et des clients 3.4 - Autres informations 12 06 21 26 31 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 - 32 33 37 39 41 5.1 - Engagement RSE 5.2 - Gouvernance : politique et résultats

composé d’individus 7  Proposition 5. L’attitude a trois composantes : affective, cognitive et conative. Vraie ✗ Fausse Justification 6. L’attitude est ce qu’on voit d’un individu et le comportement ce qu’on ne voit pas. ✗ L’attitude est interne à l’individu tandis que le comportement est observable. 7. Le comportement est la cause de l’attitude. ✗ C’est l’attitude qui est la cause du comportement. 8. Le comportement d’un individu peut influencer le fonctionnement de l’organisation

engagements réglementés ......................................................................................................................................... 160 GOUVERNANCE ET CONTROLE INTERNE .......................164 1 Rapport du Président du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise et le contrôle interne .................................................................................................................................................. 165 2 Rapport des commissaires

Modalités d’élaboration - Étapes - Calendrier À partir des deux outils précités et après une opération de benchmark, une première version de la fichetype a été élaborée. Ce modèle a ensuite été soumis puis discuté en réunions de travail, tout d’abord en interne aux bureaux gestionnaires de la sous-direction, puis au sein des bureaux RH des directions pour lesquelles la DRH2 intervient en qualité de gestionnaire de personnels. La fiche a été finalisée en juin 2010 (cf. modèle page suivante), c’est-à-dire

L’organisation et l’environnement en interaction 25 3.1 Le monde bouge 25 3.2 Veille et intelligence économique 25 3.2.1 Définition 25 3.2.2 Les enjeux 25 3.3 Les domaines de la veille 26 3.4 Exemples 27 3.5 La mise en place d’un processus de veille 28 3.6 Illustration d’une démarche de veille : le benchmarking 29 3.6.1 Le benchmarking pour … 29 3.6.2 La démarche d’un benchmarking 29 4 Organiser ou adapter la structure de l’entreprise 31 4.1 L’entreprise 31 4

dans de nombreuses entreprises à la gestion du personnel. Ce changement de vocabulaire n’est pas anecdotique : il correspond à une diversification des problématiques et des missions de la fonction RH, et à un renforcement de son influence dans les processus de décisions stratégiques. Ainsi la gestion des ressources humaines ou GRH recouvre aujourd’hui l’ensemble des pratiques mises en œuvre pour administrer, mobiliser, accompagner et développer les ressources humaines impliquées dans l’activité d’une

fourni par le personnel de l’entreprise - Le capital technique : bâtiments, matériels ……..etc. - Les consommations intermédiaires c’est matières premières, produits semifinis, énergie…..ou les services (publicité, transport, …etc. ) incorporés au processus de production. - Travail Intrants Extrants biens - Equipements ou - Consommations intermédiaires Production Services B.Autant qu’une unité de répartition La contrepartie de l’activité de production de l’entreprise se traduise par la vente

pour pouvoir créer des jeux répondant aux attentes des consommateurs. De plus le travail de développement est un travail en équipe Le développeur a aussi un rôle essentiel dans la distribution des jeux. Les équipes de développement, qu’elles soient internes ou indépendantes ont aussi un rôle à jouer dans la commercialisation de leur produit à travers des démonstrations nécessaires pour alimenter la phase suivante : le marketing. Les distributeurs : Dans l’économie du jeu vidéo, environ un tiers du chiffre

RappoRt annuel au 30 JuIn 2013 Assemblée générale ordinaire du 19 décembre 2013 Organes de direction et de contrôle au 30 juin 2013 Organigramme simplifié au 30 juin 2013 Chiffres significatifs 2 3 4 Rapport de gestion du Conseil d’administration 5 GrOupe ChristiAn DiOr 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. résultats consolidés résultats par groupe d’activités Facteurs de risques liés à l’activité et politique d’assurance Éléments de politique financière plans d’options - attributions d’actions gratuites

CONCURRENCE I. Qu’est ce que c’est que la concurrence ? La concurrence n’est pas un processus économique, c’est un processus de la vie. La société du M.A. était une société « naturellement » organisée et hiérarchisée. Il n’y avait pas de concurrence entre un paysan et un prêtre. De nombreux rapports sociaux étaient pré établis. →La concurrence suppose la liberté. Il ne peut y avoir de processus, de mécanisme s’il n’y a pas de liberté. Au M.A. leur organisation était pré établie et ne