Rationalisation Panel Fournisseur

arrière .......................................................................... - 8 CHAPITRE 2 –Du chaland « captif » au consommateur aguerri ............................................. - 16 CHAPITRE 3 – La réaction des producteurs et des fournisseurs ........................................... - 19 - PARTIE II LES DYSFONCTIONNEMENTS ................................................................... - 28 CHAPITRE 4 – Constats et observations .............................................

services de transport des Etats Membres a enregistré un déficit d environ 15,6 milliards US $ en 2002, contre 30 milliards en 1993 soit une amélioration nette de l ordre de 93 %. Paragraphe 1 : Répartition géographique - La plupart des principaux fournisseurs islamiques des services de transport font partie du groupe des pays à revenu intermédiaire ou des pays exportateurs de pétrole; il s'agit de la Malaisie qui a exporté vers le monde 2,85 milliards US $ de services, l'Egypte et la Turquie avec

auquel elle doit s’adapter.  Le marché (clients et concurrents) est primordial pour les organisations marchandes, car il conditionne leur capacité à vendre des produits et donc à survivre.  Micro environnement : fournisseurs, clients, collectivités, concurrents, …  Macro environnement : économique, social, juridique, politique, … 3 – Contextes historiques - Antiquité : - 3000 AJC - Période gréco romaine - Transition féodale - 12ème siècle - 15ème –

achats.................................................................. I. 2 : Les étapes de la procédure des achats......................................................................... I.4 : Procédure de sélection des fournisseurs................................................................... Section II : Relation entre fonction achat et les autres fonctions de l’entreprise II.1 : Fonction achat et la Direction Générale. II.2 : Fonction

ci-dessous par catégorie thématique. Danone conduit une politique active de gestion des risques visant à assurer au mieux la défense de son patrimoine et de celui de ses actionnaires et à respecter l’intérêt de ses salariés, consommateurs, clients, fournisseurs, de l’environnement et de ses autres parties prenantes. Depuis 2002, le Groupe a mis en place une politique globale d’identification des risques (avec un outil spécifique nommé “Vestalis”) au travers d’une cartographie des risques majeurs qui permet

industries de ce secteur subissent les influences positives ou négatives des facteurs environnementaux sans pouvoir agir dessus. 1. Facteurs économiques La loi Galland du 1er juillet 1996 avait pour but avoué de rééquilibrer les négociations entre fournisseurs et distributeurs, et comme objectif moins clair de limiter la guerre des prix entre grandes surfaces et petits détaillants. Rapidement, cette loi est critiquée. En 1997, plusieurs hommes politiques dénoncent une hausse des prix sur plus d'un millier

Rupture d’un ingrédient actif ou d’un composant 14 % Décision d’arrêt de production 8 % Perte d’un site de production 5 % Augmentation de la demande 4 % Problème d’étiquetage 2 % Cause inconnue 9 % 12 ASHP Expert Panel, Fox ER, Birt A, James KB et al. « ASHP guidelines on managing drug product shortages in hospitals and health systems », Am J Health-Syst Pharm 2009 ;66(15):1399-406. 13 American Society of Health-System Pharmacists, American Society of Anesthesiologists

proposer aux centres de profit de l’entreprise des organisations différentes reposant sur des partages d’informations et de systèmes avec des partenaires extérieurs, et ce, sur l’ensemble de la chaîne de valeur ajoutée (Supply Chain) allant du fournisseur au client final. C’est la dernière étape et peu de grandes entreprises l’ont réellement commencée. L’actif informatique8 peut représenter un avantage concurrentiel9, la direction informatique devient alors un véritable partenaire business. 8

des ménages), de celui des industries agroalimentaires dans l’industrie française (14 % de la pro- duction industrielle nationale), et des tensions qui règnent traditionnellement dans les relations entre les distributeurs alimentaires et leurs fournisseurs. On verra cependant que ce sont en gros les mêmes facteurs qui poussent les MDD dans l’alimentaire et dans le non-alimentaire, le marché alimentaire se révé- lant, à bien des égards, en retard sur ce plan par rapport à certains marchés non-alimentaires

proposer aux centres de profit de l’entreprise des organisations différentes reposant sur des partages d’informations et de systèmes avec des partenaires extérieurs, et ce, sur l’ensemble de la chaîne de valeur ajoutée (Supply Chain) allant du fournisseur au client final. C’est la dernière étape et peu de grandes entreprises l’ont réellement commencée. L’actif informatique8 peut représenter un avantage concurrentiel9, la direction informatique devient alors un véritable partenaire business. 8