Recommandation Stratégique Anglo Saxonne Méthodologie

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production de connaissances à l'AFD Enjeux et orientations ETUDES ET RECHERCHES Agence Française de Développement 5 rue Roland Barthes 75012 Paris - France www.afd.fr 140 Présenté au Conseil d'administration de l'AFD le 10 juillet 2014, ce document stratégique a été produit dans le cadre d'un travail collectif animé par Alain HENRY et le département de la Recherche. Directrice de la publication : Anne PAUGAM Directeur de la rédaction : Alain HENRY ISSN : 1958-539X Dépôt légal : 3e trimestre 2014 Mise

Abdelghani BENDRIOUCH 2006-2007 MCG-ISACE 2006/2007 MCG-ISCAE 2 2006/2007 MCG-ISACE 2006/2007 Remerciements Je tiens à remercier notre professeur chercheur M. ABDELGHANI Bendriouch dont les instructions et les recommandations étaient d’une grande importance pour l’élaboration de ce travail. Je le remercie également pour l’effort qu’il a fournit tout au long de l’année d’étude pour la réussite de ce Master. Mes remerciements s’adressent également à M. ABDESSAMAD Bouzoubaa

chances », l’Institut Montaigne lançait l’idée d’une Charte de la diversité pour encourager les entreprises à refléter dans leur effectif les diverses composantes de la société française, et à faire de la non discrimination et de la diversité un axe stratégique. Cette initiative a, depuis, fait son chemin. La Charte a suscité l’intérêt de plusieurs grandes entreprises qui ont directement contribué à sa rédaction dans le cadre de l’AFEP. Soucieuses d’éviter les déclarations d’intention dénuées d’effet

bon fonctionnement et le contrôle d’un Etat ,d’une institution ou d’une organisation qu’elle soit publique ou privée ,régionale ,nationale ou internationale . Selon l’IT Gouvernance Institue, la gouvernance a pour but de fournir l’orientation stratégique, de s’assurer que les objectifs sont atteints ,que les risques sont gérés comme il faut et que les ressources sont utilisées dans un esprit responsable » . Elle veille en priorité au respect des intérêts des ayants droits (citoyens, pouvoirs publics

de fraude au sein de leur entreprise, mais de plus, elles ne tirent aucun enseignement de leurs erreurs une fois la fraude perpétrée. Et d’autre part, que les comportements doivent évoluer : autant les entreprises mettent en place des démarches stratégiques sophistiquées, autant leur approche des risques de fraude reste artisanale. Au Maroc, ces dernières années ont été marquées par de nombreux scandales financiers auxquels étaient mêlés, à tort ou à raison, des dirigeants de sociétés importantes

perceptions Mémoire réalisé en vue de l’obtention d’un master en gestion des ressources humaines à finalité spécialisée. 2010-2011 Travail encadré par : prof. Luc WILKIN Réalisé par : Leila ADGHIRNI Table des matières Introduction générale 4 Méthodologie du travail 6 Chapitre. 1 Le climat social au sein des organisations, définitions et champs d’application 7 Section 1. Le cadre théorique du concept du climat social 9 1. La conception structurelle du climat social 9 2. L’approche subjective ou

composants, le partage ou l’achat de solutions et stratifie la production et l’exploitation du SI en couches d’externalisation. Il n’est donc pas surprenant que les principes régissant l’émergence et la généralisation des nouvelles technologies ou méthodologies prévoient encore, pour certains, des délais de l’ordre une dizaine d’années avant de maîtriser ces outils du futur immédiat et d’en tirer tous les bénéfices. En ce qui concerne le champ méthodologique, sa situation est formalisée ci-dessous par

interlocuteurs d'une autre nature : des avocats plutôt que des syndicalistes ou des politiciens. En effet, l'externalisation à pour principal mérite d'éloigner la responsabilité opérationnelle de gestion des ressources humaines des centres de décisions stratégiques et de morceler les effectifs, diminuant ainsi les risques de large contagion d'un mouvement social incontrôlé. Puisque cette flexibilité apparaît si importante, nous allons donc, dans les chapitres suivants, tenter d'illustrer les différents moyens

l’implication des différents acteurs (institutionnels, collectivités territoriales, professionnels de santé, industriels, scientifiques et aussi patients) grandissent, et la volonté de déploiement est de plus en plus grande. Apporter témoignages, méthodologie, éléments de cadrage devient fondamental pour cette mise en œuvre nationale. LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS D’UN PROJET DE TÉLÉMÉDECINE L ’analyse de ces 25 expériences met en évidence des situations très diverses, liées à la maturité des organisations