Relation Entre Hotel Et Agence De Voyage

empêcherait d’entreprendre une baisse des prix. Comme quoi l’environnement, dans le sens de facteurs ou acteurs externes à une unité, reste très influent et non négligeable pour une organisation touristique. Cette dernière peut revêtir la forme d’une agence de voyages, d’un TO, d’une compagnie aérienne, ou même d’une chaîne hôtelière. Il s’agit simplement d’une unité économique produisant des biens ou des services destiné à l’usage touristique. La question que nous nous posons à présent est : À quel point

bancaires (Thenet et Guillouzo, 2002). Diverses études ont montré que l’introduction des TIC s’accompagne d’une modification du processus de création de valeur, d’une réduction de la contrainte de localisation spatiale, d’une transformation des relations avec la clientèle et de la mise en place de différentes activités par le biais de transferts automatiques d’informations (Roux et Soulié, 1997). A l’ère de la mondialisation et de la libéralisation financière où les banques doivent faire face à

Etude de cas : Le M-Tourisme Pétula DOYON | Titaua TEIHOTAATA | Julia TIO | 10 avril 2013 Msc Mangement & Marketing des métiers du Voyage de l’Hôtellerie et du Tourisme Toulouse Business School _ Eshotel 1 Table des matières La note pédagogique 1_ Résumé du cas 2_ Problématique du cas 2 2 2 Problématique à traiter _________________________________________________________________ 2 Les liens avec les concepts pédagogiques __________________________________________________ 2

réflexion, j’ajouterai que l'éthique fait référence au système de valeurs de l’individu. Les valeurs sont des croyances normatives qui constituent le socle de l’identité. Elles siègent à travers les actes de la personne et sont garantes d’une relation durable entre deux parties, comme par exemple l’entreprise et le travailleur. Le système de valeurs est construit à travers les expériences singulières de chacun. Et c’est précisément à travers ces expériences que chaque individu va construire sa propre

de partenariats de comarketing avec des opérateurs étrangers de taille, les voyagistes. L’Office a donc été appelé à focaliser ses activités sur le développement marketing, ce qui devait se traduire par l’abandon de certains métiers : Cession des hôtels, vente des participations dans diverses sociétés… l’Office national marocain du tourisme (ONMT) Il a fallu aussi former, recruter de nouveaux profils et redéployer une partie du personnel. Le nouvel organigramme traduit la stratégie pour laquelle

P 11 D) Clientèle ciblée P 11 E) Politique de prix P 12 F) Chiffre d’affaires prévisionnel P 19 2°/ Analyse de la concurrence P 20 A) Hôtel Kunnonpaikka P 20 B) Hôtel Rantasipi avec spa Kylpylä Tropiclandia P 22 C) Hôtel Rauhalahti P 24 D) Le club Caribia P 26 3°/ Tableau récapitulatif : SWOT P 28 4°/ Diagnostic P 32 II. Plan d’actions 1°/ Politique de communication

créations. Toutefois, les objectifs commerciaux de Mobilia génèrent une accélération et une transformation des activités de production et commerciales dont la coordination n’est pas toujours aisée. C’est pourquoi la Direction est attentive aux relations sociales, parfois tendues, et ne perd pas de vue les conditions de travail des collaborateurs. Le comité de direction reste particulièrement soudé et les responsables des différents services travaillent de concert à la mise en œuvre de la stratégie

 Comparaison  entre  le  Libournais  et  le  Médoc...........................................................................108   2.1.  Analyse  SWOT.........................................................................................................................108   2.2.  Définition  des  avantages  concurrentiels  de  Saint-­‐Emilion  par  rapport  au  Médoc ....................110   3.  Comparaison  entre  le  Libournais

Département GESTION TOURISTIQUE Hôtel MARHABA & MARHABA CLUB ❖ Elaboré par : ACHOUR BASSEM. ❖ Encadré par : MADAME GARA EMNA. SOMMAIRE ❖ Remerciement. ❖ Introduction. ❖ Présentation de l’hôtel. ❖ Organigramme du département financier. ❖ Fonctions du contrôleur: ❖ Tâches quotidiennes. ❖ Tâches hebdomadaires. ❖ Tâches mensuelles. ❖ Tâches annuelles. ❖ Relations départementales: ❖ Conclusion

6 Durant le séjour des clients 3.6.1 La relation avec le client p28 3.6.2 Les prestations p28 3.6.3 La relation avec la cuisine (préfact étiquettes,… ) p29 3.6.4 La relation avec le service salle-bar p30 3.6.5 La relation avec le service chambres p31 3.6.6 La relation avec le service technique p32 3.6.7 La relation avec le service animation p32 3.6.8 La relation avec le veilleur de nuit p32 3.7 Le départ