Relations Entre Pratiques De Grh Et Performance De La Pme

désigne plus spécifiquement les aspects formels de l’autorité. Le leadership désigne la capacité d’un individu à être un leader, ce qui suppose la construction d’une adhésion entre les objectifs qu’il définit et les membres de l’organisation. De plus, la notion de leadership est axée essentiellement sur les relations entre le leader et ses subordonnés, de manière essentiellement descendante et privilégiant l’influence morale et/ou la logique des sentiments. Si l'on accepte de considérer que le leadership

les nouvelles pratiques de management (délocalisation, valorisation du management de proximité) -          la mondialisation Tout ceci permet de poser une question : Quelles sont les frontières de l’entreprise ? Les frontières sont : -          l’espace géographique, il y a le télétravail (chez soi) -          la composition des membres qui y participent activement comme les consultants dans le monde informatique. -          la propriété de l’entreprise comme les alliances entre les entreprises

le capital-risque, sont mis en place pour pallier la faiblesse des ressources financières et favoriser la création et le développement de PME. Le capital risque se traduit premièrement par une injection de liquidités qui permettra de développer l’activité et de financer la croissance, on peut le définir comme étant une activité d’intermédiation financière entre des investisseurs et des entreprises non cotées ; il est considéré comme un moyen privilégié pour le financement des petites et moyennes

CAS PRATIQUE « AirTotal » : ______________________________________________________14 A. B. C. D. Présentation : ________________________________________________________________________14 Contexte : ___________________________________________________________________________15 Mise en place de tableaux de bord sociaux : ________________________________________________16 Etat des lieux : ________________________________________________________________________16 IV. Analyse des écarts entre théorie

........................42 Annexes.....................................................................................................................43 Remerciement : Abstract « Une formation idéale est celle qui arrive à concilier pratique et théorie, c'est-à-dire donner à l'étudiant la possibilité de mettre en œuvre toutes les théories assimilées en formation théorique. » Introduction : La gestion des ressources humaines a connu tant de métamorphoses depuis ses balbutiements

Stratégie ? Allocation de ressources qui engage l’organisation dans le long terme afin de répondre aux attentes des parties prenantes, de développer un avantage concurrentiel et de dégager de la valeur. On résume cela sous une maximisation de la performance de l’entreprise sous contrainte. (Porter, Mintzberg, Barttlet, Goshal, A.Desreunaux, P.A.Martinet, F.Frery) • 3 niveaux stratégiques : o Entreprise : dessein de l’organisation, mission o DAS : identifier les FCS (= éléments

XXe siècle. C’est ainsi que de grandes entreprises, comme la société Générale ou Renault, créent leur service du personnel. 1950 à 1980 : Le développement de la fonction Les années 50 sont marquées par la négociation sociale de même que les relations syndicales. Les deux décennies suivantes, la fonction « personnel » bénéficie d’une conjoncture économique favorable, ce sont les trente glorieuses. Les années 1990 : La personnalisation Au début des années 90, de nombreux plans sociaux se succèdent

(anciennement plan social) : un cadre en évolution 2. Les pratiques observables : les dispositifs d’accompagnement utilisés, les types de PSE observables 3. Quelles logiques de gestion des sureffectifs et quelle conduite des restructurations ? PARTIE 2. DES CONSEQUENCES ECONOMIQUES ET SOCIALES A PRENDRE EN CONSIDERATION 1. Les conséquences directes du PSE : effets sur l’emploi et coûts visibles 2. Les coûts cachés et les effets sur la performance économique de l’entreprise 3. Les conséquences humaines

18 3. Importance de l’immatériel dans les cibles du Capital Développement 20 B. La prise en compte croissante de l’immatériel par le Capital Développement 24 1. Retour sur l’analyse extra-financière classique 24 2. L’immatériel et la performance des fonds : une corrélation véritable ? 27 3. Une dynamique en mouvement ? 30 C. La due diligence immatériel 34 1. Définition et méthodes de conduite de la due diligence immatériel 34 2. Méthodes d’évaluation de l’immatériel fréquemment

sont davantage influencées par la poursuite des études que par la seule détention d’un diplôme. Ainsi, les pratiques de gestion des ressources humaines devraient tenir compte de la disparité des besoins entre les employés qui ont achevé leur parcours de formation initial et ceux qui occupent un emploi tout en poursuivant leurs études. Mots clefs : Génération Y; niveau de scolarisation; pratiques de gestion des ressources humaines; engagement; mobilisation; commerce de l’alimentation. Remerciements