Renault Amelioration Continue

permis de partager leurs expériences professionnelles durant ce stage, soit lors de mes différents travaux ou lors de ma semaine d’intégration dans l’usine. 1 2 Allis Gleaner Corporation AGCO Productive System Romain DESINDES Stagiaire Amélioration Continue AGCO INTRODUCTION Lors du dernier semestre de la deuxième année de mon master, j’ai été amené à effectuer un stage de niveau cadre pour valider ma formation. J’ai réalisé ce dernier, chez AGCO et plus précisément, sur son site de production

BILAN SOCIAL RENAULT s.a.s. ANNéE 2010 bilan social 2010 renault s.a.s. après deux années fortement impactées par la crise, l’année 2010, a été, pour Renault, une année de début de sortie de crise ainsi que l’année de préparation du plan stratégique “ Renault 2016 – Drive the change ” qui débutera en 2011. l’ensemble des actions R.H. en 2010 s’inscrivent dans le cadre de la politique R.H., axée sur trois fondamentaux : développer l’engagement du personnel, par le développement d’un management

Le modèle Lean La pensée Lean repose sur deux concepts principaux : le juste-à-temps et l'autonomation (ou jidoka, parfois traduit chez Toyota par « automatisation à visage humain »). Les outils du juste-à-temps sont la production à flux continus et tirés, le changement rapide d'outils (SMED), l'intégration de la logistique ; les outils de l'autonomisation sont les outils d'arrêt automatiques de production (andon), les méthodes d'élimination des causes d'erreur (poka yoke), d'analyse de problème

intégrée en synergie notamment avec l’automobile et l’aéronautique • Intégration dans des zones dédiées • Impact : +9 000 emplois • Repositionnement sur le fast-fashion autour de modèles de coopération Nord-Sud plus équilibrés (co-traitance) • Amélioration de l’intégration de l’amont • Impact : +32 000 emplois • Développement de 8-10 filières à fort potentiel (e.g. huile d’olive) autour de projets intégrés (Agropoles dédiées) • Impact : +24 000 emplois 3 3 Vision et objectifs du Pacte National

Le marché est donc hyperconcurrentiel. Il y a cinquante ans, chaque marque avait ses spécificités et des modèles que l'on ne retrouvait pas à la concurrence. Il n'y avait aucun modèle comparable à la Deux-Chevaux de Citroën. Même il y a dix ans, Renault pouvait se targuer d'être seul à produire un modèle comme l'Espace. Aujourd'hui, ce n'est plus le cas. Les constructeurs n'ont plus le choix. Il faut se distinguer dans un marché de plus en plus compétitif. Il faut se concentrer sur ses points forts

et périmètre 1 – APPROBATION DES COMPTES Les comptes consolidés du groupe Renault de l’année 2010 ont été arrêtés par le Conseil d’administration du 9 février 2011 et seront soumis à l’approbation de l’Assemblée générale. 2 – REGLES ET METHODES COMPTABLES En application du règlement n° 1606/2002 adopté le 19 juillet 2002 par le Parlement européen et le Conseil européen, les états financiers consolidés du groupe Renault de l’exercice 2010 sont préparés en conformité avec le référentiel IFRS (International

         INTRODUCTION     Le  groupe  RENAULT  est  un  constructeur  automobile  français  étroitement  lié  au  constructeur   Nissan  depuis  1999.  Ce  groupe  possède  des  usines  et  filiales  à  travers  le  monde  entier.  Il  est   fondé  par  les  frères  Louis,  Marcel,  et  Fernand  Renault  en  1898  et  se  démarque  rapidement   par

Introduction 7 Chapitre 1 : Stimuler l’amélioration continue 9 I.Présentation du Lean 9 I.1Origine 9 I.2Le Lean Management et le Lean Manufacturing 10 I.3Où appliquer le Lean ? 13 I.4Comment mettre en place le système Lean selon James P.WOMACK 13 Obtenir un flux 14 Tirer la production 15 Viser la perfection 15 II.L’entreprise Lean 16 II.1Aller au gemba 16 Les différents types de Gemba 16 Gemba Walk 17 II.2L’amélioration continue KAIZEN 18 II.2.1Les 10 États de l’esprit KAIZEN (Christian

est la plupart du temps très supérieur au coût plafond visé. L’écart entre les deux doit alors être comblé en deux temps : par une ingénierie de la valeur qui permet de se fixer un coût cible dès la phase de conception du produit et par une amélioration continue et programmée des coûts sur tout le cycle de vie du produit (kaizen costing). 1.1. Définition de la méthode D’un point de vue technique, selon Robin COOPER, l’objet de la méthode du « coût cible » est d’identifier le coût de production d’un

appliquant la discipline des 5S. Améliorer la communication et la motivation. Adopter l’approche PDCA (Plan, Apply, Check and Take Action). Cerner et résoudre les problèmes à l’origine. Encourager les décisions créatives axées sur l’amélioration continue. Mettre en place une organisation apprenante, et créer un esprit de compétition. Garantir un respect de l’homme, en responsabilisant mutuellement l’ensemble du personnel. II-3 Les clients de YAZAKI : Sur le marché du câblage, YAZAKI figure parmi