Renault Business Model

marques. Les véhicules vendus subissent avec succès les 93 points de contrôle obligatoires, sous l’œil pointilleux des techniciens. Grace à cette procédure, Soca est en mesure de garantir toutes ses autos pour une durée de 6 à 12 mois en fonction des modèles. Il est aussi possible d’augmenter cette durée, puisqu’en cas de financement associé par Citroën, la garantie s’étendra sur la durée du prêt, ce qui est un avantage non négligeable. Aujourd’hui, sur les 130 véhicules toutes marques proposés, 60

l’automatisation des chaînes de production. L’automation des opérations de dessin date de 1968. La conception assistée par ordinateur a pris naissance dans les années 60, au sein des grands programmes militaires et aéronautiques américains et chez Renault avec les courbes de Bézier. Mécanicien avant d’être dessinateur, Pierre Bézier s’intéresse alors à la rationalisation des plans et maquettes dont la réalisation était très artisanale. Il imagine de définir chaque courbe par quelques points de passage

Chapitre 2 : Diagnostic interne, les capacités stratégiques 6 Définition du métier ou des DAS 6 Identification des ressources et compétences 7 Chapitre 3 : Synthèse : SWOT et BCG 8 Matrice SWOT 8 Matrice du BCG 9 Chapitre 4 : L’approche par le business model 10 Les 9 blocs de base 10 Introduction générale La France compte + de 3,2M d’entreprise et emplois + de 13M de personnes. L’entreprise : L’entreprise est une organisation sociale ayant une existence juridique et qui rassemble des hommes et des

l’entreprise à déterminer la pertinence de sa stratégie, mais il ne faut jamais l’utiliser lors d’un lancement d’un produit. Le modèle Pestel : Un diagnostic externe, qui identifie les opportunités et les menaces présentes dans l'environnement. Celles-ci peuvent être déterminées à l'aide d'une série de modèles d'analyse stratégique, tels que le modèle PESTEL, le modèle des 5 forces de la concurrence de Michael Porter ou encore une analyse de scénario. Il peut s'agir par exemple de l'irruption

maintenir l’avantage concurrentiel. Exemple : les marques de prêt à porter sont copiées La solution est de renouveler en permanence les sources de différenciation par l’innovation. On peut aussi changer la nature de l’activité : modifier le business modèle de sorte de maîtriser des FCS difficiles à maîtriser. L’entreprise doit se rapprocher d’un environnement spécialisé ou d’un environnement de volume. Exemple : Marionnaud décide de vendre des produits de luxe à prix moins chers. Pour cela il faut

faire, puiser dans la littérature existante, pour en extraire des modèles d'interprétation pertinents propres à ces deux champs. Dans un second temps, nous tenterons, au travers d'une méthodologie ad hoc, de tester l'importance de ces deux corpus théoriques dans la pratique de réflexion stratégique des dirigeants. Ces derniers seront amenés à livrer leur propre perception des liens entre ces deux champs et un troisième, celui des modèles de la décision.2 Dans notre approche théorique, nous tâcherons

126 129 137 147 Chapitre 5 La prise de décision 1 Sur quoi s’appuie la décision 2 Les processus de prise de décision 3 Synthèse 149 150 158 165 Chapitre 6 La conduite du changement 1 Quelques exemples de changement 2 Un modèle largement utilisé : le changement descendant 3 Du changement descendant à la réactivité permanente 4 Faciliter l’anticipation et la réactivité permanente 5 Adapter la conduite du changement au projet de l’organisation 6 Synthèse 167 168

échanges de véhicules le week-end, places de parking à demi-tarifs… Les premiers résultats sont décevants : à peine plus de 12000 voitures vendues en six mois pour 10 milliards de francs d’investissements. Au lieu des 200 000 ventes prévues dans le business plan, le constructeur doit se contenter de 80 000 commandes en 1999 dont 4000 en France. Les pertes sont élevées : plus de 150 millions d’euros depuis le lancement Les causes de ces difficultés sont facilement identifiables : des problèmes techniques

Cours de management des ressources humaines en Europe D. Chelly – Master de Gestion des Ressources Humaines (2005-2006) Objectifs • Le cours présente les différents modèles de management en Europe, en insistant sur leurs déterminants (ou contingences). • L’objectif est de prendre du recul par rapport aux outils et aux pratiques classiques de GRH en France et de présenter une approche européenne du management interculturel. • Le cours est résolument orienté vers la professionnalisation

........................................................ 25  . Des chiffres qui parlent  d’eux mêmes ......................................................................................................... 25  Un mauvais classement dans « Doing business 2010 » ............................................................................... 28  UBIFRANCE a identifié quelques grands dossiers stratégiques. .................................................................. 30    L’INDE, UNE DEMOCRATIE : UN ATOUT INDENIABLE