Renault Choix Du Portefeuille D Activité

la stratégie ?  Chapitre 2. L’élaboration de la stratégie  Chapitre 3. La décision stratégique  2ème Partie. Les stratégies de croissance (corporate)  Chapitre 4.Gouvernance et responsabilité de l’entreprise  Chapitre 5. Le management du portefeuille d’activités  Chapitre 6. Les modalités de la croissance  3ème Partie. Les stratégies concurrentielles (business)  Chapitre 7. Le positionnement concurrentiel  Chapitre 8. L’analyse des ressources 6 1ère Partie Notions de stratégie Chapitre

sinscrit dans le cadre exclusif dun domaine dactivit particulier, sur lequel lentreprise concentre tous ses efforts. Elle se donne pour objectif datteindre dans cette activit le meilleur niveau de comptence possible et den faire un avantage concurrentiel dcisif. Cas Renault Renault sest spar progressivement de toutes ses autres activits (moteurs marins, cyclisme, robotique, etc.) pour se recentrer sur lautomobile. ( Quand cette option peut-elle tre retenue Loption de spcialisation est retenue lorsque

CHAPITRE IV : LE POSITIONNEMENT Le positionnement est défini comme « la conception d’un produit et de son marketing dans le but de lui donner une place déterminé dans l’esprit du consommateur » (Kotler & dubois). Le choix d’un positionnement est crucial pour assurer le succès d’un nouveau produit. Dans un marché encombré par des offres multiples, un positionnement efficace permet à une marque d’être perçus comme différente de ses concurrents et d’occuper une place unique dans l’esprit

dont vous pourrez vous inspirer. NOM : DU CANDIDAT FICHE DESCRIPTIVE ORGANISATION - O Raison sociale (nom) : nom légal de votre cabinet/ entreprise Statut (société, artisan, association, etc.) : SARL, SA , SAS, EURL etc… Objet, activité(s) (vente services, production biens , etc.) : détaillez les services offerts si vous êtes en cabinet, sinon les services et/ou produits vendus/fabriqués par votre entreprise le cas échéant. Effectifs (nombre de personnes) : nombre de personne

Automobile________________________________________page7 a) Les compétences à exploiter b) Le bilan de l’entreprise Matra c) Les faiblesses de Matra Automobile Conclusion_______________________________page8 Introduction Créée en 1964, avec comme activité la production des véhicules automobiles de série, le groupe Matra était davantage connu grâce aux compétitions automobiles (les 24h du Mans) où elle a connu un succès fulgurant. De 1974 à 1982, Matra connaît la période la plus sombre de son histoire

une entreprise a pour objectif de développer un portefeuille de clients afin de générer du chiffre d'affaires essentiel pour le fonctionnement de l'entreprise. Ainsi, comme la vente est englobée par la fonction commerciale, cet exposé étudie la vente comme partie intégrante de cette fonction et non comme fonction globale au même titre que la fonction commerciale. La fonction commerciale a pour but est de développer et d'entretenir un portefeuille de clients afin de générer du chiffre d'affaires

nation ou d'une coalition. La stratégie militaire consiste à mobiliser des moyens pour gagner une guerre. 2 - Définitions de TABATONI et JARNIOU • Notion de stratégie : " la stratégie désigne un choix de critère qui vise à orienter de façon déterminante et pour le long terme les activités et la structure de l'entreprise ". • Ces auteurs définissent également les stratégies externes et internes : - Les stratégies externes définissent des modes relationnels avec l'environnement

logiques, on peut pas dvp le marché sans améliorer la situation financière. * Pouvoir de décision et participation financière * Management et actionnaire * Concurrence et marges de liberté stratégique * Caractéristiques stratégiques : portefeuille de marques, métiers * Voies de développement : spécialisation, diversification, internationalisation, intégration * Modes de développement ; licences, fusions, acquisitions, croissances, endogène, alliance Stratégie : Classique : « les

clientèle. • L'approche financière qui a pour objet de rentabiliser les ressources financières des apporteurs de capit aux (de flux de trésorerie ou de flux de fonds) de manière optimale. • L'approche organisationnelle qui a pour objet d'arbitrer les choix entre spécialisation et coordination des tâches, c'est-à- dire favoriser les synergies (ou la flexibilité) au sein de l'entreprise source du capital immatériel . L'entreprise peut être comprise globalement comme u ne entité, c'est-à-dire une

d’activité = 1. Quelle est mon activité ? Est-ce que je me développe sur de nouveaux domaines d’activité ? Est-ce que j’externalise une partie de mon activité ? 2. Quel est le marché géographique sur lequel j’interviens ? Est-ce que j’envisage de me développer géographiquement ? * Par quels moyens je me développe ? En interne ou par le biais de la croissance externe ? Exemple de décisions stratégiques liées au développement de Renault * 20’ : production diversifiée