Renault Nissan Croissance Externe

sous forme d’objectifs généraux, commerciaux, financiers, économiques et sociaux : être leader sur son marché, atteindre une croissance et une rentabilité satisfaisantes, maintenir l'emploi, développer les compétences du personnel... C’est donc en fonction de buts et d'objectifs, souvent nombreux et exprimés plus ou moins clairement (rentabilité, perspectives de croissance, limitation des risques, développement durable...), que l'entreprise est amenée à opérer des choix concernant : - les produits

à un tarif compétitif. Ainsi, le nombre de références-produits par entreprise a littéralement explosé tandis que les temps de mise sur le marché se réduisaient continuellement. Yoplait a multiplié par 25 le nombre de ses références en 40 ans3. Renault, qui assemblait un véhicule en 25 heures en 1972, assemble désormais la Clio 2 en 12 heures. De même, les industriels du secteur de l’automobile « souhaitent passer d’un temps de conception des nouveaux véhicules de quatre ans à deux voir même un

étudier la stratégie d’une entreprise ? Chapitre 2 – Le diagnostic stratégique 1) Anticiper les évolutions de l’environnement (diagnostic externe) 2) Analyser le potentiel d’action de l’entreprise (diagnostic interne) 3) Synthèse du diagnostic et préparation à la formulation stratégique Chapitre 3 – La formulation stratégique 1) Stratégie de croissance 2) Stratégie concurrentielle 3) Stratégie inter-organisationnelles Conclusion 3 Diagnostic et management stratégique Chapitre

des barrières à la sortie Barrières à l’entrée et à la sorties Innovation Brevet : barrière technologique Différenciation Barrière commerciale par la publicité Conditions de la concurrence Présence de leaders forts Guerre des prix Niveau et croissance d’activité -Economie d’échelle -Importance des investissements Barrières à l’entrée Barrières à la sortie Equipements ou compétences trop spécialisées Activité ou équipements difficilement vendables = dépenses irrécupérables Coût des licenciements

......................................... 133 Les rôles internes ................................................................................................................................................. 133 Sommaire 9 Les rôles externes ................................................................................................................................................. 137 Structurer l’espace communautaire .............................................................

seconde (processus/objectif) mais elles ne sont pas antagonistes (Le modèle « SWOT » ou « LCAG » = modèle SCP en langage de stratégie. En stratégie d’entreprise pour bien raisonner, il faut mener en même temps 2 diagnostics. |Diagnostic externe | |Diagnostic interne (de | |l’organisation) | |Forces et Faiblesses | |(de l’entreprise) | |Opportunités et Menaces (par rapport

marchés à conquérir. Elles sont présentes dans le monde entier. Elles ne sont pas comparables aux firmes américaines mais il y a une vraie progression par l'acquisition d'entreprises étrangères. Ainsi des groupes planétaires ont vu le jour : Ex Renault-Nissan-Samsung-Dacia. • L'UE est premier pôle mondial d'accueil et d'émission des investissements. Les FMN perçoivent l'UE comme une région stable politiquement et offrant un grand marché de 500 millions de consommateurs. En 2005 45% des IDE dans le

des échanges de marchandises (produits agricoles, matières premières et combustibles, produits manufacturés) s’accentue toujours. Depuis les années 50, le commerce de marchandises a connu une croissance plus rapide que la production mondiale. Il a été multiplié par dix en volume de 1950 à 1990 et sa croissance moyenne pour les années 2000 à 2005 est de 10% par an pour atteindre plus de 10’000 milliards de dollars en 2005. La part des échanges de produits manufacturés restent dominants dans le commerce

travail de recherche car nous ne saurions être parfaits. Le travail de recherche répond à 2 objectifs majeurs : • La présentation synthétique et critique de certains travaux pertinents sur le sujet choisi • La satisfaction aux exigences de validité externes de notre travail par rapport aux travaux antérieurs. Orienté uniquement sur la transaction, le marketing transactionnel est opposé à la continuité de la relation commerciale ; il a marqué sa suprématie pendant des décennies. Ce n'est qu'au milieu

représente que 18% du chiffre d’affaires en 2006 mais constitue l’activité la plus rentable du Groupe, avec la plus forte croissance du chiffre d’affaire (+17% entre 2004 et 2005). 1.3 Une clientèle principalement européenne clients 1.3.1 Portefeuille clients PSA Peugeot Citroën 26% Ford DaimlerChrysler 10% 8% 8% 6% 2% 1% 3% Volkswagen 22% Renault-Nissan 14% (Nissan: 1%) General Motors BMW Toyota Hyundai Others Chiffre d’affaires par clients 2005 Les clients de Faurecia sont les