Rentabilité Portefeuille Client Banque

Etude de rémunérations 2010-2011 ROBERT HALF BANQUE & ASSURANCE Spécialisé dans le placement de candidats expérimentés pour tous les métiers de la banque et de l’assurance, Robert Half Banque & Assurance est depuis de longues années le partenaire d’organismes et d’institutions telles que des banques commerciales et établissements spécialisés, des banques d’investissement, des gestionnaires d’actifs, des banques privées, ainsi que des assureurs, compagnies d’assurance, courtiers, institutions

fidélisation du portefeuille 2.2.1 La qualité de service et la satisfaction du client 2.2.2 L’analyse et le suivi du portefeuille CONCLUSION [pic] La banque a toujours été considérée comme une entreprise au fonctionnement simple, recevant les dépôts des uns et les prêtant aux autres. Comme toute entreprise, elle regorge de plusieurs métiers dont notamment celui de conseiller commercial de banque. Le conseiller commercial de banque est l’agent

La banque : un métier en mutation Dérèglementation : en France, au lieu que ce soit l’état qui maitrise tout, et décide tout (à la soviétique), par exemple avec l’encadrement du crédit, le système bancaire est soumis aux lois du marché. L‘intérêt de dérèglementer est de permettre une meilleure adéquation due à la concurrence (faire marcher l’offre et la demande). Le marché interbancaire permet aux banques qui ont collecté beaucoup de fonds de le prêter aux autres banques. La crise est

définition et fixant les conditions de délivrance du brevet de technicien supérieur Banque option A : marché des particuliers et option B : marché des professionnels. MENS0101483A LE MINISTRE DE L’ÉDUCATION NATIONALE Arrête Article 1 – La définition et les conditions de délivrance du brevet de technicien supérieur Banque sont fixées conformément aux dispositions du présent arrêté. Le brevet de technicien supérieur Banque comporte deux options, option A : marché des particuliers, option B : marché

Structure & Organisation 9 I.3 Organigramme : 16 I.3. Les principales taches de départements de la BMCI : 17 Chapitre II. La satisfaction des clients : une approche conceptuelle 23 II.1. Qu’est ce que «  la Satisfaction des Clients » 23 II.2. Le paradigme de la confirmation des attentes : 23 II.3. Engagement d’une double relation : vers le client et les employés : 31 II.4. la satisfaction 31 II.5. La fidélité 36 II.6. Hypothèses 41 Chapitre III. Etude de satisfaction de la clientèle

Organisation 7 I.3 Organigramme : 14 I.3. Les principales taches de départements de la BMCI : 15 Chapitre II. LA SATISFACTION DES CLIENTS : UNE APPROCHE CONCEPTUELLE 21 II.1. Qu’est ce que «  la Satisfaction des Clients » 21 II.2. Le paradigme de la confirmation des attentes : 21 II.3. Engagement d’une double relation : vers le client et les employés : 28 II.4. la satisfaction 29 II.5. La fidélité 33 II.6. Hypothèses 38 Chapitre III. ETUDE DE SATISFACTION DE la

MÉTHODES DE CALCUL. 30 1. La VaR analytique. 2. La VaR historique. 3. La VaR Monte Carlo. 30 32 32 C. DIFFÉRENCES ENTRE LE SECTEUR BANCAIRE ET L’ASSURANCEVIE . 33 1. La question de l’horizon de calcul de la VaR : des horizons de risque et de rentabilité différents. 33 2. La question de la valeur sur laquelle calculer la VaR : valeur de marché et options cachées. 34 3. L’influence du scénario de taux sur les risques encourus : comparaison entre risque de rachat et risque de remboursement anticipé

différentes parties du cours. Mini intro sur le déroulement du raisonnement avec conclusion. Chapitre 1 : les conditions d’exploitation des banques : Rentabilité – risques Introduction : Replacement dans un contexte historique : La grande crise des années 30 il y a eu une amplification de la crise du fait des activités spéculatives des banques. Les banques US faisaient toutes les activités, les activités spéculatives ont mal tourné et elles ont entrainé les entreprises avec elles. La réaction

Département des Etudes et de la Documentation Thème du mois LE MARKETING BANCAIRE Mener des stratégies intensives de développement pour apporter de la valeur ajoutée aussi bien aux clients qu’aux actionnaires tout en maintenant une politique de diminution des coûts est le défi majeur auquel est confrontée la banque de demain. Dans cette perspective, le marketing devra être au cœur de l’activité bancaire, renforcer son rôle stratégique et promouvoir les Nouvelles Technologies de l’Information. Le

Analyste financier Contrôleur de Gestion au sein de la Direction Contôle de Gestion et Pilotage de la performance Banque Populaire de Rabat Kénitra (entité du CPM) Expérience professionnelle Depuis Janvier 2006 Contrôleur de Gestion - Diréction Contrôle de Gestion et Pilotage de la Performance Mission : Elaboration et Pilotage du Processus de Planification de la banque (PMT) sur 3 ans en matière de ressources et d'emplois. Prépartion des budgets annuels de fonctionnement et d'investissement