Restructuration Club Med

d’unités hôtelières, notamment dans le nord par le biais de sa filiale Maroc-Touriste. C’est à cette époque que le Crédit Immobilier et Hôtelier (CIH), spécialisé dans le crédit à l’immobilier et à la construction d’hôtels deviennent après sa restructuration, une filiale Groupe CDG. 1973 – 1982 : La marocanisation  La marocanisation des industries et des services à partir de 1973 stimule l’initiative privée nationale et favorise, plus particulièrement, le développement de l’industrie. L’Etat élargit

Cuir 5- Le Secteur Agroalimentaire Partie III : La régionalisation et les investissements 63 I- Le pôle de compétitivité de Tanger Med : un modèle de développement territorial régional 63 1- Descriptif du pôle II- Une gouvernance performante au niveau régional pour accompagner ce type de projets 69 1- Med Special Agency 2- Ce qui est prévu dans le rapport du conseil consultatif de la régionalisation avancée Conclusion 77 Web/Bibliographie

Agences Urbaines 30 30 31 32 32 32 33 33 34 3.5 - Développement des institutions coopératives 35 3.6 - Intervention de l’APDN 35 36 4 – Initiatives citoyennes des EEP 26/10/04 13:10 4 Deuxième partie : Réformes et restructurations 37 Titre premier : Réformes et Restructurations par secteurs 37 1 - Secteur des transports 38 2 - Eau potable 41 3 - Agriculture, Agro-industrie et Industrie 42 4 - Télécommunications, Poste et Audiovisuel 44 5 - Secteurs sociaux 46 6 - Tourisme et Promotion

4ème banque d’investissement américaine, cherche à céder ses derniers actifs, ayant une valeur diminuée de moitié depuis la crise financière qui a débuté en 2007, General Motors dépose son bilan et a jusqu’au 1er juin pour présenter un plan de restructuration et sera fortement soutenu par le gouvernement, les chiffres du chômage augmentent massivement...250.000 employés, cadres, d'analystes ont perdu leur emploi dans le secteur financier américain Les impacts de la crise financière sont nombreux

rapport au 1,1 milliard d’euros enregistré en 2002. Ce redressement a été rendu possible grâce à l’aide du groupe TUI qui a sauvé l’entreprise en 2002 d’une crise de trésorerie par des virements au « jour le jour », une recapitalisation, une restructuration des activités et une stratégie de reconquête. Evolution du chiffre d’affaires de NOUVELLES FRONTIERES : [pic] Evolution du résultat net de NOUVELLES FRONTIERES : [pic] B. Identification des domaines

ont favorisé l'essor des emplois de services. déclin de l'agriculture : disparition de l'ouvrier agricole en lien avec la modernisation de l'agriculture depuis les années 1950 déclin de l'industrie : 21,6% en 2010 selon l'Insee → robotisation, restructuration des industries traditionnelles (sidérurgie, textile...) et crise économique. → Externalisation des activités de services ou de R&D désormais comptabilisés dans le secteur tertiaire. 3/ 4 emplois appartient au secteur des services. Seul secteur

plus importants. Depuis quelques années ; la Caisse adopte une stratégie de désengagement de la gestion directe de ses unités hôtelières. Désormais, la plupart de ces dernières sont concédées en gérance libre à des chaînes internationales de renom (Club Med ; Méridien ; Accor). D’autres unités, en passe de connaître le même sort, demeurent sous gestion des filiales spécialisées (SOGATOUR, MAROC-TOURIST…) 3. Gestion des retraites et promotion des produits d’assurance et de prévoyance : La prévoyance

accompagner l'internationalisation de ses effectifs, le Groupe a mis en place en 2003 le Club Europe. Il rassemble aujourd'hui, sur la base du volontariat, une centaine de jeunes collaborateurs de plus de 15 nationalités différentes : Espagnols, Suisses, Belges, Anglais, Allemands, répartis dans l'ensemble des filiales en France et en Europe. Outil de management au service du développement du Groupe hors de France, ce club permet de doter les filiales de jeunes collaborateurs locaux partageant la culture

les nationaux une destination estivale. A ce sujet nous constatons qu’après l’aménagement de cette station et jusqu'à maintenant ; le produit touristique n’est pas suffisamment développée et manque d’innovation. D’ou la nécessité d’une restructuration et d’un développement basé sur trois éléments fondamentaux afin qu’il réponde aux besoins des touristes. Tout d’abord, redonner à ce produit une nouvelle qualité en l’adaptant au type de clientèle visée. Ensuite favoriser la promotion conséquente

il fallait 17 mois de chiffres d’affaires, 40 mois de valeur ajoutée et 13 ans d’épargne pour éteindre la dette. Au cours de la période 1999-2004, il faudrait 33 mois de chiffres d’affaires, 65 mois de valeur ajoutée et 14 ans d’épargne. La restructuration de l’industrie hôtelière devra s’inscrire dans deux axes principaux et indissociables l’un de l’autre. Le premier envisage l’assainissement immédiat de la situation financière de l’activité hôtelière afin de préserver ses acquis ; son potentiel