Réingénierie Des Processus

des systèmes complexes a fait ses preuves depuis des années, dans divers domaines de la recherche scientifique. Nous avons adopté le langage UML pour développer un modèle conceptuel de la chaine de distribution multi niveau, qui combine les processus de gestion de stock et de transport. Nous avons implémenté le modèle dans l’outil de simulation ARENA. Mots clés— Chaîne logistique de distribution multi niveau (CLDMN); modélisation UML; optimisation par simulation ; politique de pilotage

Ressources Humaines sur le moyen et le long terme, afin d’en analyser les écarts prévisibles et de mettre en place les moyens appropriés pour ajuster ses ressources aux besoins futurs…. » «…Préparer, organiser, contrôler et mettre en œuvre des processus de décision opérationnelle RH pour faire en sorte que l’organisation dispose en temps voulu, des ressources dont elle a besoin, en nombre et en qualité pour assurer sa mission…. » (Christian BATAL, 2002) Karim GASSEMI 2011 - 2012 7

Exigence de progrès Marge estimée Marge cible (résultant de la planification stratégique) Coût estimé initial (aux conditions techniques maîtrisées) Coût à atteindre en Objectif fin de cycle = de vie Coût prévu après réingénierie Conception Production ............................Cycle de vie du produit ......................... Créé par Florence DUCREAU et Michel BOUTRY I.A.E. – Université NANCY 2 Coût cible global Prix de vente cible (résultant d’étude

en Ressources Humaines sur le moyen et le long terme, afin d’en analyser les écarts prévisibles et de mettre en place les moyens appropriés pour ajuster ses ressources aux besoins futurs…. » «…Préparer, organiser, contrôler et mettre en œuvre des processus de décision opérationnelle RH pour faire en sorte que l’organisation dispose en temps voulu, des ressources dont elle a besoin, en nombre et en qualité pour assurer sa mission…. » (Christian BATAL, 2002) Karim GASSEMI 2011 - 2012 7 Problématique

Étude de cas no 5 Heineken Netherlands B.V.: la réingénierie des SI et de la TI pour la gestion d’une chaîne logistique axée sur la clientèle Par Donald A. Marchand, Thomas E. Vollman et Kimberly A. Bechler, International Institute for Management Development (Suisse) En juin 1993, Jan Janssen, directeur financier de Heineken Netherlands B.V. et responsable des systèmes d’information (SI) et de la technologie de l’information (TI), avec Rob Pietersen, directeur des SI, se sont attelés à la lourde

DCG 7 Structure de l’organisation • • • • • • Rappels « théoriques » Caractéristique d’une structure Les structures simples Les structure complexes Organisation par processus Les configurations organisationnelles selon MINTZBERG Sommaire copyright Alain TONCOURT 2014 2 1 Rappels : Principales théories copyright Alain TONCOURT 2014 3 TAYLOR = division du travail et autorité fonctionnelle. L’exécutant suit les consignes de plusieurs responsables fonctionnels. Parfaite définition des tâches

Plan Introduction Généralités Principe Définition et spécificités Modalités de raisonnement en ABM Le découpage en processus L’identification des activités critiques et des inducteurs de performance La formulation et le pilotage des plans d’action Intérêts et limites de la méthode ABM Intérêts Limites Conclusion Bibliographie ------------------------------------------------- Introduction Dans un contexte économique turbulent, complexe et incertain, l’entreprise doit continuellement

choix d’un positionnement spécifique différenciateur, la création d’une identité propre que tous les collaborateurs de la banque s’en référent et l’attribution de moyen commerciaux pour favoriser un tel positionnement sont les différentes phases du processus de la création de ces marques. L’optimisation de la compétitivité des réseaux est considérée comme le deuxième défi du marketing bancaire. Le rôle du marketing sera la formulation d’une stratégie cohérente face à la prolifération des canaux de

Management des organisations Structures et dynamiques des organisations Management Plan des interventions I) Structures et changement organisationnel II) Processus de prise de décision, pouvoir et stratégie d’acteurs dans les organisations III) Culture et identités professionnelles Chapitre 1 : Structures et changement organisationnel A) Configurations structurelles On pense souvent que les organisations sont toutes les mêmes, pas une seule manière de manager

la gouvernance, la mission large et les ressources financières limitées. La présence de nombreux groupes d’intérêts complexifie la réalisation des changements. Le cadre légal rigide, les dispositions fixées dans les conventions collectives et les processus informationnels et technologiques figés dans des applications quasi immuables sont aussi des obstacles au changement. Toutefois, ils tiennent à préciser que les changements à caractère structurel sont, dans une certaine mesure, plus faciles à mener