Résumé Le Manager Au Quotidien

  ( Idées principales    Introduction En introduction, les auteurs commencent par définir le management stratégique (ensemble des décisions et actions visant à créer un avantage concurrentiel durable), avant d’en rappeler la complexité au quotidien en passant en revue quelques uns de ses dilemmes (faire ou faire faire, se distinguer ou s’adapter…). Compte tenu de cette complexité, leur volonté à travers cet ouvrage sera de montrer en quoi les sciences sociales aident à comprendre la complexité

direction, pratiques organisationnelles, …). 22 4. LES MÉTHODES DE MANAGEMENT Le rôle du manager est très important, D'une part, il doit se pencher sur son propre niveau de motivation. D'autre part, il doit se pencher sur le niveau de motivation de ses collaborateurs. Un manager démotivé ne peut pas motivé ses collaborateurs, mais un manager motivé n’est pas forcement motivant pour autant. Le manager doit savoir communiquer, faire confiance, responsabiliser, orchestrer, et soigner l’ambiance

3. Les différents rôles du dirigeant B. Développer un leadership authentique B.1. Du chef au leader B.2. Communiquer avec authenticité B.3. Les pièges de la communication : les repérer C. Immersion dans le concret C.1. Principes d’actions pour le manager C.2. Passer du cloisonnement à une coopération C.3. Vers un nouveau rôle de l’encadrement 2 DEUXIEME PARTIE Comprendre la motivation pour vaincre les résistances au Changement…….………37 Chapitre 1 : Motivation : le cœur du réacteur A. Découvrir

loisirs, de week-end, de RTT nous ne sommes plus dans l’état d’esprit ou le travail, le labeur, l’entre aide étaient les valeurs communes et dirigeaient la société. 5 Comment donner du sens au travail et motiver les salariés ? De ce fait, les managers ne peuvent plus agir de la même manière, ils doivent prendre en considération ces changements. Alors comment créer et entretenir l’implication, l’ardeur au travail, la volonté de chacun de faire au mieux ? Quelles stratégies adoptées pour motiver

investissements o Gestion du portefeuille (actions et obligations ou gestion spéculative) o Gestion des marchés (contrats publics et privés) o Gestion des alliances ou des relations (partenariats, filiales, ententes)  Gestion des situations o Gestion au quotidien ou normale o Gestion des crises o Gestion des situations de risques et d’incertitudes o Gestion des conflits o Gestion des aléas (imprévisible) o Gestion des contraintes B- Relation entre Droit et Gestion Objectif de la gestion : Optimisation

shareholder et stakeholder. Limites du modèle « Shareholder » Phénomène illustré par les scandales boursiers récents • Insuffisances du contrôle externe : contradiction entre les objectifs de recherche de liquidité et de contrôle • Autonomie des managers • Echec du système des stock-options • Inefficacité des acteurs chargés de l’évaluation et du contrôle des entreprises (analystes, auditeurs, agences de notation, autorités de tutelle) Dans le même ordre d’idées, il est d’une grande importance

DSY221 / Avril 2008 Conservatoire National des Arts et Métiers Paris Chaire Développement des systèmes d’organisation Pr. Yvon Pesqueux Sommaire 1. Les auteurs 3 2. Postulats 3 3. Hypothèses 3 4. Démonstration 3 5. Résumé de l’ouvrage 5 Chapitre 1 : Le management de la connaissance 5 Chapitre 2 : La gestion des connaissances 8 Chapitre 3 : l’apprentissage organisationnel 11 Chapitre 4 : De l’organisation apprenante aux communautés de pratiques 14

PERFORMANCE : DIVERGENCES ENTRE CONTROLEURS DE GESTION ET MANAGERS. CAS D’UN GROUPE INDUSTRIEL FRANÇAIS Walid CHEFFI ATER - CEDAG Faculté de Droit (Doctorant Crefige-Dauphine) Université Paris Descartes 10, avenue Pierre Larousse - 92240 Malakoff walid.cheffi@univ-paris5.fr Adel BELDI Docteur, Enseignant-chercheur ESC Chambery Savoie Technolac, 12 avenue Lac d’Annecy 73381 Le Bourget du Lac Cedex, France a_beldi@esc-chambery.fr Résumé Le tableau de bord est l’un des outils les plus utilisés pour

organisations. La gestion des ressources humaines est ici caractérisée par trois vocables : gestion, hommes au travail, organisations, qui seront successivement repris et définis. La gestion… Gérer, c’est effectuer des choix. Le gestionnaire, le manager (le « ménager », en ancien fran­ ais) décident dans le cadre de leurs compétences ; ils doivent faire en ç sorte que leurs décisions soient appliquées et évaluées, modifiées le cas échéant. Une distinction doit être opérée entre la gestion et

CDI sinon rien4 » ou celle du « travail contre salaire » qui ne sont plus (ou pas, mais l’ont-elles jamais été ?) le grâal du bien-être au travail. Nous espérons que ce livre blanc aidera les acteurs institutionnels, les dirigeants, les DRH, les managers, les représentants du personnel et les salariés à s’approprier la notion de performance sociale, à mieux en prendre la mesure pour agir avec justesse sur les facteurs qui la suscitent ou la menacent et contribuer positivement à la mutation du travail