Résumé Logique Entrepreneuriale Et Manageriale

femmes 30 2.2 Un management au féminin ? 41 3 Méthodologie 46 4 Résultats – Discussion 48 4.1 Entretiens avec les entrepreneures-créatrices 48 4.2 Entretiens avec les entrepreneures- héritières 50 Conclusion 53 Annexe 55 Bibliographie 61 Résumé Le thème le management au féminin, et plus précisément l’entrepreneuriat au féminin, est un sujet d’actualité, prenant de l’ampleur dans notre société actuelle. En conséquence, l’objectif de ce mémoire sera de dresser un état des lieux de l’entrepreneuriat

communication Une autre fonction fondamentale est attribuée au BM. Puisqu’il est voué à être communiqué, le BM est amené à soutenir les exercices de convictions des entreprises (des entrepreneurs ou des dirigeants), en les aidant à faire comprendre la logique d’affaires de l’entreprise. Il sert à convaincre en particulier les investisseurs, les clients, comme il sert à aider à prospecter et de manière plus générale tous les apporteurs ou détenteurs de ressources.  Le BM, un outil d’analyse En tant qu’outil

Gestion = f(G, L, C)Deuxième constat: des stratégies d'entreprise plus complexes Besoins complexes et implicites Besoins spécifiques Customisation Consommation de masse Attentes du marché InventionAdaptationPlanificationDéfinition stratégie Logique sous- jacente Modalités de développement Orientation stratégique Année Conflit/collaboration Réseaux ConflitConflit Croissance mixte Alliances/partenariats Croissance externe Fusions-acquisitions Croissance interne Recentrage « Pure player » DiversificationSpécialisation

Besoins complexes et implicites Orientation stratégique Spécialisation Diversification Recentrage « Pure player » Modalités de développement Croissance interne Croissance externe Fusions-acquisitions Croissance mixte Alliances/partenariats Logique sous- jacente Conflit Conflit Conflit/collaboration Réseaux Source: Moreau, 2003 Les trois niveaux de la stratégie - 7 - Headquarters Division A R & D Personnel Finance Production Marketing/Ventes Division A R &

............. 49 TROISIEME PARTIE – COMPLEMENTS PEDAGOGIQUES DU REFERENTIEL51 La dimension managériale dans les finalités du BTS Assistant de Manager ............................................................ 51 I – La dimension managériale ou le management opérationnel ............................................................................. 52 II - Délimitation de la dimension managériale dans chacune des finalités du référentiel................................... 55 Les compétences

.......................... Et après ? .................................................................................. © Groupe Eyrolles Chapitre 17 – La résistance s’organise .................................. L’innovation est un défi managérial ............................................. Un espace de liberté indispensable ............................................. VII CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET Chapitre 18 – Après l’IpOp, le MpOp ................................... Autonomiser

http://crcf.ac-grenoble.fr/ MANAGEMENT – DCG7 Jacques Sornet (avril 2011) Académie de Limoges Remerciements à Pierre Lecocq pour sa lecture attentive. Avertissement. Ce document présente sous la forme de fiches séquentielles un résumé succinct des principes du management qui fondent l’enseignement de l’UE7, ainsi qu’un index des auteurs et des notions. En toute hypothèse, ce support ne se substitue ni au référentiel ni aux recommandations officielles. Il aborde d’ailleurs certains

attentes, des besoins, voire des exigences »13. A chacun de ces âges, Tobelem associe des caractéristiques bien précises au musée qu’il résume dans le tableau « Les trois âges des musées »14. Fort de ce constat, Tobelem explique que cette intégration dans le monde des marchés a conduit l’institution muséale à se complexifier et à requérir une réelle gestion entrepreneuriale de son développement. C’est d’ailleurs pour souligner cette métamorphose qu’un grand nombre d’universitaires et de professionnels

Définition des concepts managériaux clés 1. Performance 2. Pilotage IIIIntérêt de la recherche 1. Insuffisances des méthodes du Contrôle de Gestion traditionnel 1-1. Evolution du contrôle de gestion 1-2. Critiques relatives au système d’information comptable 1-3. Limites de la comptabilité analytique 1-4. Lacunes du contrôle budgétaire 2. Conséquences sur les mutations des outils de contrôle 2-1. Mutations stratégiques 2-2. Dimension conflictuelle de la décision managériale IV- Problématique de

mouvement alternatif porteur de valeurs et de principes. Un des défis pour l’avenir sera sans doute de concilier croissance économique et innovation sociale, et de consolider la dimension solidaire et politique tout en conservant son dynamisme entrepreneurial. A l’international, c’est la mise en réseau et l’émergence d’une initiative internationale qui constituent le plus grand challenge à l’heure où la crise financière provoque les prises de conscience et où la nécessité d’une économie à visage humain