Sanofi Aventis Une Nouvelle Organisation

opportunités: 13 1.2.2. Une concurrence qui s’accroit 15 1.2.3. Les cinq forces de Porter 16 2.Nouvelle orientation stratégique motivée par les changements du marché et la nouvelle direction 20 2.1. Vers une croissance externe portée par la fusion acquisition 20 2.1.1. Définition et intérêts de la croissance externe 20 2.1.2. Exemple de croissance externe pour le groupe Sanofi-Aventis 21 2.1.3. Les changements induits au niveau du service export 24 2.2. Le programme transforming :

Fusion par absorption d’Aventis par Sanofi-Aventis Annexe au rapport du Directoire d’Aventis présenté à son Assemblée Générale Mixte du 13 décembre 2004, et au rapport du Conseil d’administration de Sanofi-Aventis présenté à son Assemblée Générale Extraordinaire du 13 décembre 2004 sur première convocation et du 23 décembre 2004 sur seconde convocation. En application du règlement n°98-01 de la Commission des opérations de bourse, l’Autorité des marchés financiers a apposé sur le présent

ANALYSE DE LA SITUATION DE L’ENTREPRISE 1) Les parties prenantes de GENFIT sont des individus, des groupes d’individu ou des organisations dont les intérêts sont en interaction avec ceux de l’entreprise. On distingue les parties prenantes : * Interne : la centaine de salariés et ses actionnaires * Externe : les clients de GENFIT et des grands laboratoires pharmaceutiques (SANOFI AVENTIS et SERVIER) et des entreprises industrielles. * 2) Les innovations développées par GENFIT sont au sens de Schumpeter des

l'urbanisation en appliquant et en faisant appliquer les prescriptions du PPRT. I.3.3.Troisième axe : l'organisation des secours Comme le risque nul n'existe pas, les industriels et l'Etat préparent des plans d'intervention incluant procédures d'alerte et organisation des secours. Pour les établissements classés Seveso seuil haut, un Plan d'Opération Interne (POI) et un Plan Particulier d'Intervention (PPI) sont obligatoirement mis en place [2]. Le POI est appliqué dès lors qu'un accident se produit à l'intérieur

 la croissance interne constitue la principale  modalité de développement stratégique. Ce choix s’explique par quatre raisons : ● L’apprentissage. Conduire une nouvelle stratégie au moyen des capacités internes  d’une organisation permet d’accroître l’apprentissage et les connaissances. L’implication directe dans un nouveau marché ou une nouvelle technologie facilite  bien mieux l’acquisition et l’internalisation des connaissances que ne le ferait  par exemple une alliance. ● L’étalement de l’investissement

køNR j~êë=OMNM= Ce nouveau numéro est largement consacré à l'intermodalité. Le témoignage de deux industriels, UPM et Sanofi-Aventis, qui ont opté pour le report modal, illustre les domaines de pertinence des transports combinés ferroviaires et fluviaux. Une présentation des autoroutes ferroviaires transalpine Ralpin et AFA met en avant les points communs et les différences entre ces deux services d'intermodalité. L'actualité des Opérateurs Ferroviaires de Proximité (OFP) illustre le fait

évoluent aujourd'hui dans un monde de plus en plus fluctuant. L'ouverture des frontières les confronte à une concurrence toujours plus rude et, pour survivre, elles doivent s'adapter et repenser leurs modèles économiques en prenant en compte les nouvelles contraintes de leur environnement. En France, les grandes entreprises doivent à la fois répondre aux exigences du marché qui leur imposent une flexibilité et une réactivité toujours plus importantes, mais elles sont également touchées par les questions

Internet, l'intranet et l'extranet, qui permet à toutes les entités de la chaîne d'approvisionnement de surveiller les performances de chaque autre entité, est necessaire à la réussite de la concurrence internationale.A retctif la partie suivante1.1. Organisation du secteurL’industrie pharmaceutique au Maroc s’organise au niveau du secteur privé représenté par les laboratoires pharmaceutiques, et le secteur public représenté par la division d’approvisionnement et l’institut pasteur qui dépendent du ministére

ETUDE DOCUMENTAIRE PRESENTATION DU GROUPE THALES Thales IS est une SSII c'est-à-dire une Société experte dans le domaine des nouvelles technologies et de l'informatique. Elle s’inscrit dans la partie service du groupe qui réprésente 25% du CA soit 1.5 millions d’euros. Thales entre dans une logique d’externalisation des services c'est-à-dire sortir tout ce qui n’est pas au cœur de l’entreprise. Thales compte 43% de clients privés et 57% de clients publics.( 37% des parts de la société

autres cultures ? Apple emploie 21 600 salariés dans le monde qui sont très performants : un salarié d’Apple génère deux fois plus de CA qu’un salarié de Microsoft (1.1 million de $ par an contre 0.64 million) 3) Organisation et mode de management : Se lancer à l’export suppose une organisation adaptée et capable d’évoluer. Existe-t-il ou non un service à l’export ? Quel est son degré de développement ? Cela suppose également de s’interroger sur les qualités actuelles du management :  dynamisme commercial