Scandinavian Airlines System

aborderons cette morphologie au travers d’une étude empirique en nous appuyant sur la théorie des graphes, base mathématique de l’analyse des réseaux sociaux. Le panel de données, sur lequel nous nous appuierons, est recensé chaque année par la revue Airlines Business. Les données étant exhaustives, nous serons en mesure d’offrir une carte intéressante du jeu des affaires intra et inter-alliances. APPARITION ET STRUCTURATION DES ALLIANCES STRATÉGIQUES GLOBALES DU SECTEUR AÉRIEN Face aux différentes

(Air France, British, Lufthansa), elle décide d’adhérer à un projet de fusion avec trois autres compagnies dont les marchés domestiques sont petits et donc difficilement rentables. KLM pour la Hollande, SAS pour les pays scandinaves et Austrian Airlines pour l’Autriche. Ainsi prend forme en 1993 le « Projet Alcazar » qui doit donner naissance à une nouvelle compagnie aérienne répondant au nom de « Simfoni ». Le secret de cette fusion n’est pas gardé et la révélation de son existence engendre une

Table des matières INTRODUCTION 4 I. THE COMPANY: RYANAIR 5 II. THE ORIGIN OF LOW-COST AIRLINES 5 A. The American context 5 B. The birth of low-cost business model: pioneer Southwest 7 C. Le Business Model Low cost 8 1. Le produit : 8 2. La politique commerciale : 8 3. Une politique de ressources humaines innovante : 9 4. Principes de fonctionnement d’une compagnie "low cost" : 9 5. Analyse des principes d’une compagnie "low cost" 11 D. Le contexte low-cost européen :

INTANGIBLE SERVICE BUSINESS? DEFINITION OF TOTAL QUALITY SERVICE “SERVICE QUALITY FOCUSES ON SATISFYING YOUR CUSTOMERS’ NEEDS IN THE HUNDRED OF LITTLE “MOMENTS OF TRUTH” THAT MAKE UP THE CUSTOMERS’ PERCEPTION OF YOU”. JAN CARLZON, CEO OF SCANDINAVIAN AIRLINES SYSTEM, FIRST PUT THESE MOMENTS OF TRUTH INTO FOCUS. HE DESCRIBED THOSE MOMENTS WHEN THE CUSTOMER COMES EYE TO EYE WITH YOUR ORGANIZATION, THROUGH BILLING, ADVERTISING, TELEPHONE CALLS, RESERVATIONS, COMPLAINTS, AND USE OF THE SERVICE OR PRODUCT

the liberalization o aviation markets that can be pursued on a bilateral, regional, or multilateral basis. However, the depth o liberalization may dier rom one open sky agreement to another as these agreements enhance the competition between airlines in dierent degrees. Capacity deregulation and the removal o price controls may also be treated dierently in dierent agreements. Moreover, the geographic and unctional dimensions covered may also dier rom one agreement to another (Forsyth et

groupes fortement diversifiés pour qui les matrices ont été conçues, les domaines d’activités partagent des ressources et des compétences, ce que les modèles ne prennent pas ou peu en compte. - Dernière critique, le domaine d’analyse est réduit au système concurrentiel : il n’est fait aucune mention par exemple des stratégies de coopération. Partie II : L’étendue des choix stratégiques - Chaque domaine d’activité

définie comme suite : Suivi tous les documents comptable (facture, chèque, pièce de caisse, les états financière…) Contrôle et sauvegarde des transactions et des éléments patrimoniaux de l’agence. Présentation du système « Amadeus » 1. Global Distribution System (Système de réservation centralisé). Les GDS sont des plates-formes électroniques de gestion des réservations qui permettent aux agences de voyages de connaître l'état du stock des différents fournisseurs de produits touristiques

Ministère des Affaires Etrangères et Européennes (pour la France) et gère avec ses fournisseurs les problèmes pouvant être rencontrés. Les agents de voyages peuvent utiliser les brochures des tour-opérateurs et les systèmes de réservation informatique ou GDS (Global Distribution Systems) pour composer une offre adaptée à leurs clients. De plus en plus, les agences de voyages se passent de ces intermédiaires pour composer elles-mêmes leurs produits en assemblant les différentes prestations utilisées

L’exemple de Ryanair et Air France VINCENT ETCHEBEHERE JUIN 2006 NICOLAS FARGETTE INTRODUCTION 4 1 Le modèle Low Cost et le modèle traditionnel 5 1.1 L’origine du Low Cost : Southwest Airlines 5 1.2 L’analyse du modèle Low Cost 10 1.2.1 Une capacité en sièges densifiée 10 1.2.2 Des taux d’utilisation élevés 10 1.2.3 Des taux de remplissage élevés 11 1.2.4 Des coûts fixes optimisés 11 1.2.5 Analyse des coûts incompressibles

compagnies traditionnelles en Europe : qui va gagner ? L’exemple de Ryanair et Air France VINCENT ETCHEBEHERE NICOLAS FARGETTE JUIN 2006 INTRODUCTION 1 1.1 LE MODELE LOW COST ET LE MODELE TRADITIONNEL L’origine du Low Cost : Southwest Airlines 4 5 5 10 10 10 11 11 12 13 14 15 15 16 18 18 18 22 1.2 L’analyse du modèle Low Cost 1.2.1 Une capacité en sièges densifiée 1.2.2 Des taux d’utilisation élevés 1.2.3 Des taux de remplissage élevés 1.2.4 Des coûts fixes optimisés 1.2.5 Analyse