Segmentation Et Positionnement Dell

allers-retours possibles entre les différents stades, jusqu’à la formalisation du plan. IFAG SME 2A FINEXPLUS LES ÉTAPES DE LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE 66 Étape 1 Étape 2 Étape 3 Étape 4 Étape 5 Étape 6 Étape 7 Étape 8 cadre de référence segmentation stratégique diagnostic externe diagnostic interne synthèse diagnostic choix scénario chiffrage du plan synthèse managériale IFAG SPD 3A FINEXPLUS 22 10/10/2010 ÉTAPE 1: CADRE DE REFERENCE 67 objectifs livrables prendre connaissance

important marché ne peut être approché qu’en fonction de segmentations fines délimitant des cibles précises de consommateurs et de circuits. Ainsi sur les 68% de la population britannique consommant du vin, l’offre française de vin est à mettre, de préférence mais pas exclusivement, en rapport avec des cibles de consommateurs « matures » en âge et dans leurs attentes à l’égard du vin. De même, l’offre française a vocation à de multiples positionnements sur le marché, mais en fonction de chaque typologie

société représente un grand choix de marques PC, Serveurs, Imprimantes, ainsi que divers matériels informatique (onduleur, Switch, routeur,…) que nous verrons ci-dessous : Les ordinateurs HP, IBM, FUJITSU SIEMENS, ACER, LENOVO, DELL Les serveurs : HP, IBM, FUJITSU SIEMENS, DELL Les imprimantes : HP, IBM, EPSON, TALLY, LEXMARK Les traceurs Divers périphériques et matériels réseaux : vidéo projecteurs, scanners, souris, Claviers, clé USB, Switch et routeurs (CISCO, CENT, DLINK, LINKSYS, NETGEAR

proposer des lieux de dialogue. L’exemple Dell Sucks en est une bonne illustration. Au départ, il y a un journaliste, Jeff Jarvis, excédé de ne pas pouvoir accéder au service après-vente de la marque après la livraison d’un produit défectueux. Tout le monde peut avoir un problème de qualité, mais ne pas prendre en compte la colère d’un consommateur peut coûter cher. Jeff Jarvis décide de créer un blog, intitulé Dell Sucks, racontant par le menu les errements de Dell. Rapidement l’effet de contagion s’opère

de publicité1. n° L’exemple Dell Sucks en est une bonne illustration. Au départ, il y a un journaliste, Jeff Jarvis, excédé de ne pas pouvoir accéder au service après-vente de la marque après la livraison d’un produit défectueux. Tout le monde peut avoir un problème de qualité, mais ne pas prendre en compte la colère d’un consommateur peut coûter cher. Jeff Jarvis décide de créer un blog, intitulé Dell Sucks, racontant par le menu les errements de Dell. Rapidement l’effet de contagion

: L'analyse des séries chronologiques se contente d'étudier les ventes en fonction de la seule variable temps, sans prendre en compte les différents acteurs explicatifs de la demande (prix, revenu, population et effort promotionnel). C - La segmentation des marchés Les acheteurs sont trop nombreux, dispersés et hétérogènes dans leur attente et leurs modes d'achat. Par ailleurs, la concurrence peut être favorablement placée sur certains sous-marchés. Aussi, une entreprise a souvent intérêt, plutôt

stratégique se situera autour des grandes entreprises. B. Ce cours va opérer une synthèse des cours fonctionnels (marketing, RH,…), qui représentent une des fonctions de l’organisation. § 2. Objectifs Deux objectifs : 1) Etre capable de réaliser le positionnement stratégique d’une entreprise dans son environnement concurrentiel => réaliser une analyse stratégique ; 2) Développer la maitrise des mécanismes logiques, des raisonnements qui vont permettre d’aider à la prise de décision => action stratégique

valeur pour des marchés, en répondant à des besoins de clients. Exemples : IKEA est dans la chaîne de valeur du meuble, avec les producteurs de bois ; Air France dans la chaîne de valeur du transport aérien, avec ses fournisseurs et sous-traitants ; Dell dans la chaîne de valeur de la micro-informatique, avec Microsoft, les producteurs d’écrans, etc... Chaque chaîne de valeur peut se décrire comme réseau structuré de processus d’action organisationnels. Un processus est un ensemble d’activités organisé

internationale a- La commercialisation à distance b- L’approche directe déléguée du marché c- L’approche par l’implantation directe de l’entreprise d- Les modes associés Conclusion Introduction Après avoir appréhendé l’étude et la segmentation du marché permettant de d’y positionner et d’y cibler les acheteurs potentiels, l’entreprise a ainsi un meilleur aperçu des opportunités à saisir sur les différents segments qui composent son marché. Cette connaissance plus approfondie du marché

produits inimitable. IAE BORDEAUX – MASTER 2 MANAGEMENT COMMERCIAL INTERNATIONAL 21 Elle présente l'avantage de pouvoir dégager une marge supérieure à celle de ses concurrents du secteur (environ 40% contre 15% pour les autres) grâce à son positionnement haut de gamme. Cependant elle a pour inconvénient d'attirer des concurrents qui pourront imiter plus ou moins facilement et rapidement l'entreprise au niveau de sa stratégie et ses produits. C'est pourquoi elle doit s'accompagner d'une veille